Detech в прессе

Дело не в буйной фантазии HR-менеджеров и не в том, что они слишком увлеклись празднованием Хэллоуина. «Зомби» в Halogen назвали такой тип работников, чей ум поблек, а самоотверженность иссякла, и они давно не приносят пользы компании. Таких боятся 44% опрошенных кадровиков.

Еще 44% сотрудников HR-департаментов дрожат перед встречей с «вампирами»: те более активны, но не безобидны, поскольку истощают ресурсы организации. «Пришельцы» – люди, взявшиеся как будто из ниоткуда, – пугают 11,6% специалистов по кадрам.

Американские кадровики боятся не только этих персонажей корпоративных фильмов ужасов, но и своих повседневных обязанностей: оценки персонала, связанной с оформлением кучи документов и строгими дедлайнами, поиска и обучения новых сотрудников, своей неспособности удержать кадры.

Slon.ru составил список типичных страхов российских HR-специалистов. Некоторые из них вечны, другие вызвал к жизни кризис. Например, хотя профессионал в управлении персоналом найдет работу всегда, в начале кризиса HR-специалисты одними из первых «пошли под нож». Впрочем, сейчас страх потерять место отходит на второй план: согласно опубликованному сегодня опросу Antal Russia, компании снова начали набирать специалистов по рекрутменту и другим сферам управления персоналом.

Но кадровикам и без этого есть чего бояться.

Не все HR-специалисты готовы с твердостью в голосе произнести: «Вы нам не подходите». Некоторые долго готовят себя к тому, чтобы объяснить человеку, что компания не может продолжать с ним работать, но все безуспешно. «Когда приходится сообщать сотрудникам, что с ними придется проститься, у меня давление поднимается, хотя и не первый год работаю», – говорит представительница мебельной компании.

Увольнение может повлечь за собой и более неприятные последствия, чем психологический дискомфорт. Некоторые сотрудники HR-департаментов серьезно опасаются судебных разбирательств с бывшими сотрудниками. Ведь руководители с радостью переложат ответственность за конфликтную ситуацию на плечи кадровика.

НЕ ТОТ ЧЕЛОВЕК

Крупный риск для сотрудника HR-департамента – принять на работу не того кандидата. Сейчас, когда на рынке труда оказалось множество специалистов, «эйчары» неизбежно задумываются: по какой причине эти люди были уволены с предыдущего места работы?

Одни потеряли работу, так как компания перестала существовать из-за кризиса или ее продали, и новые хозяева полностью поменяли штат. Других же сокращали за плохие личные результаты. Но записи в трудовой книжке у всех одинаковые. Заново искать человека – это гарантированное недовольство начальников. А если подбор персонала передан на аутсорсинг, то повторную работу специалисту придется провести бесплатно.

ЛОВКИЙ СОИСКАТЕЛЬ

Кандидаты стали уделять больше внимания подготовке к собеседованию. Это и обращение к специалистам, которые готовы помочь правильно составить ответы, а иногда и написать их за соискателя, и специальные тренинги, и просто опыт. «Те, кто побывал уже не на одном десятке интервью, знают примерный круг вопросов, и ответы на них подготовлены заранее», – жалуется глава HR-компании.

Эффектная самопрезентация порой мешает кадровикам отличить хорошего специалиста от хорошо подготовленного к собеседованию. А некоторые кандидаты начинают просто придумывать себе опыт работы и другие качества. И многие кадровики настораживаются тем больше, чем лучше рассказывает о себе человек. Даже могут отказать кандидату, который не может ответить на вопрос о своих недостатках.

КАНДИДАТЫ-ШПИОНЫ

Еще один страх, обострившийся в кризис, – это попытки кандидатов подловить HR-специалиста на ошибке или еще на чем-то. Из-за проблем с трудоустройством люди начали ходить на собеседования с диктофонами, чтобы в случае отказа HR-департаменту пришлось объяснять, на каком основании это было сделано. Поэтому кадровики подходят к делу радикально: «Если удается выяснить, что кандидат пришел с диктофоном, то, конечно, он получит отказ». Если соискатель не доверяет компании с самого начала, это пугает сильнее, чем попытки обмануть.

СОРВАННЫЕ СРОКИ

Как и американские коллеги, российские HR-специалисты боятся не закончить проект вовремя. К отделу персонала топ-менеджеры часто относятся пренебрежительно или не вникают в специфику его работы. Поэтому планы работ и дедлайны часто необоснованно ужесточаются.

Хотя число соискателей в связи с кризисом выросло в разы, найти именно того, кто нужен, не так просто. «Не все готовы работать на наших условиях», – жалуется директор по персоналу мебельной компании. Кризис уже не так шокирует, никто больше не хватается за любую работу, а потому зарплатные ожидания кандидатов теперь все чаще превышают возможности компаний.

УПУЩЕННЫЕ КАДРЫ

Нанимая хороших специалистов во время кризиса, кадровики небольших фирм каждый раз нервничают: не уйдет ли этот сотрудник, когда крупные компании восстановятся после кризиса и снова начнут набор? Ведь их компанию он, скорее всего, рассматривает как временное пристанище. «Всегда есть риск, что консультант найдет новую работу или вернется к своему прежнему работодателю», – опасается сотрудница консалтинговой фирмы.

ПРОВАЛЬНАЯ АТТЕСТАЦИЯ

Многие опасаются аттестации сотрудников больше, чем сами сотрудники. «Каждый HR знает страшную историю, как в одной компании сотрудники не согласились с результатами оценки, и руководство компании было вынуждено пожертвовать HR-менеджером, ответственным за проект», – говорит консультант Detech Сергей Канин

НЕ ТОТ ПРОВАЙДЕР

Отдел персонала отвечает не только за сотрудников, но и за консультантов. Если какую-то работу – по подбору персонала, оценке кадров, обучению и т.д. – компания отдает на аутсорсинг, то ее курирует именно HR. Ошибка при выборе консультантов – один из главных страхов HR-менеджера, отмечает Канин.

БУЙНЫЕ КОЛЛЕГИ

Кадры бывают разные. «Встречаются и те, от которых и в глаз получить можно», – говорит сотрудница металлургического завода, которой приходилось увольнять работников или сообщать им о переходе на новый рабочий график. Приходится тщательно подбирать слова и интонацию.

Текст: Екатерина Чекмарева Скрыть текст

"Сейчас в бизнесе самый большой спрос на оздоровительно-похоронные услуги",— заявил в одном из своих интервью Петр Золотарев, генеральный директор Amtel-Vredestein. С 2007 года он пытался вывести предприятие из кризиса, но задача оказалась невыполнима: в начале июне компания подала в арбитражный суд иск о собственной несостоятельности.

Примеров, когда наемный менеджер спас компанию, в России практически нет. Последний год ими тоже не порадовал. Так, Роману Хоменко не удалось вытащить из долговой ямы "Арбат Престиж". Руслан Филатов, успешно руководивший сетью электроники Dixis в период стабильности, не смог вывести ее из кризисной ситуации — его уволили в конце 2008-го, а в компании сейчас заканчивается процедура банкротства.

Российский бизнес сегодня остро нуждается в профессиональных антикризисных менеджерах. Но найти специалистов с необходимым опытом чрезвычайно сложно. >

Заложники кризиса

Годы стабильного экономического роста разучили российских директоров работать с проблемными предприятиями. "Специалисты по спасению компаний — это жесткие управленцы, способные воспринимать большие объемы информации и мгновенно принимать решения,— говорит управляющий партнер Ward Howell Антон Дерлятка.— Они вынуждены много времени уделять тактическим задачам, составляя короткие планы на полгода-год". Если на этом функции руководителя заканчиваются, то он скорее всего исполняет роль похоронного агента, который готовит бизнес к банкротству. В отличие от "могильщиков" менеджеры-спасатели должны не просто сократить расходы, но и разработать новую стратегию компании. Карлос Гон, спасший от банкротства сначала Renault, а затем Nissan, как-то сказал, что его не интересуют уволенные рабочие на закрытых заводах: деньги, которые компания тратила на их зарплату, нужны для разработки новых моделей машин. В 1998-м, через год после радикального сокращения расходов на Renault, Гон представил практически полностью обновленную модельную линейку завода, благодаря которой продажи концерна пошли вверх.

Кризис ставит перед современными российскими руководителями новые задачи. Консалтинговая компания Detech опросила более сотни топ-менеджеров России и Украины в 2006-м и 2009 годах, предложив им проранжировать список компетенций, важных в их работе. По словам директора по развитию Detech Светланы Симоненко, изменение в приоритетах налицо (см. таблицу). Так, из топ-5 вылетела компетенция "развитие подчиненных" — CEO этим жертвуют, когда речь идет о выживании компании. На второе место менеджеры поставили "планирование и организацию": если ресурсов нет, надо аккуратно распоряжаться тем, что осталось. Кроме того, сегодня важно уметь управлять людьми, четко ставить им задачи и проявлять инициативу. А вот лидерство необходимо всегда — и на растущем рынке, и во время кризиса. Одним словом, российским антикризисным менеджерам придется обучаться прямо "в бою".

С чистого листа

Рискнуть и возглавить проблемное предприятие сегодня готов не каждый. Большинство антикризисных управленцев решились на это, чтобы испытать себя и сделать шаг вверх по карьерной лестнице. Ольга Турищева, например, поменяла кресло директора венчурных бизнесов "Вымпелкома" на должность генерального директора Rambler Media. Нередко директоров проблемных предприятий собственники находят среди управленцев второго звена: к примеру, бывший коммерческий директор становится главой компании, как это произошло на подмосковном заводе "Электросталь". Собственники хотят видеть во главе своего бизнеса человека, которого они хорошо знают.

"Подбирая антикризисного менеджера, акционеры часто обращаются к кандидатам с финансовым или юридическим опытом работы",— говорит Антон Дерлятка. В нынешних условиях связи с финансовыми институтами и возможность найти источники финансирования очень важны. Но российская специфика добавляет еще одну сферу, откуда приходят новые антикризисные менеджеры,— госслужба: поддержка со стороны властных структур крайне необходима для предприятий во многих сферах экономики. Так, недавно назначенный руководителем "Псковкабеля" Владимир Кушнир несколько лет являлся заместителем главы администрации Псковской области.

План спасения

В мировой практике антикризисные менеджеры на одном месте долго не работают. "Их карьера в компании продолжается от года до двух с половиной, реже — около пяти лет. Все дело в том, что они зачастую нужны для реализации крайне непопулярных мер. Представьте себе, каково работать новому директору, если среди главных задач у него значатся: переезд офиса на окраину города, сокращение зарплат и увольнение части сотрудников. Коллектив возненавидит его с первых же дней",— считает Сергей Казюков, руководитель практики "Страхование" рекрутинговой компании Antal Russia.

Антикризисные менеджеры имеют более высокий уровень ответственности по сравнению с директорами стабильных предприятий, но на их доходах это отражается не всегда. Вознаграждение антикризисного менеджера в среднем составляет $15-18 тыс. в месяц, из них 50% — бонус. Такие же суммы, кстати, получают и директора стабильных компаний — прибавки за вредность для антикризисных специалистов не предусмотрено. А вот риск не получить оговоренный бонус у "спасателей" гораздо выше. Кроме того, в случае нескольких неудач есть шанс вообще навсегда испортить свою репутацию.

"Секрет фирмы" встретился с генеральными директорами, которые недавно возглавили проблемные компании. Всем им впервые предстоит попробовать свои силы в антикризисном менеджменте. Если опыт первопроходцев окажется удачным, то, возможно, в России начнет формироваться новый класс управленцев.

Источник: Detech

Серджио Маркионне, президент Fiat: "Худшее, что можно сделать при хирургической операции,— оставить висящие куски. При спасении компании тоже нужно убрать все лишнее. Жалость тут не нужна"

Ольга Турищева, генеральный директор Rambler Media

Предложение возглавить Rambler было для меня неожиданным",— утверждает Ольга Турищева. С 16 апреля она возглавляет Rambler Media, куда пришла с поста директора венчурных бизнесов "Вымпелкома". Говорит, что думала недолго: "Предложение подкупило своей сложностью и авантюрностью".

В последнее время старейший поисковик Рунета Rambler стремительно сдавал позиции. По версии TNS Gallup Media, за два года Rambler.ru переместился c третьего на пятое место среди самых популярных сайтов Рунета. В прошлом году дневной охват Rambler составлял 3,4 млн человек, а лидера Yandex — 8,7 млн. При этом финансовые показатели компании пока внушают оптимизм. Рост консолидированной выручки в 2008 году по сравнению с 2007-м составил 59% и достиг $110 млн. Однако в четвертом квартале обороты компании начали замедляться. Эксперты утверждают, что эта тенденция продолжится. В феврале Rambler Media покинул гендиректор Марк Опзумер, работавший там с начала 2007 года. Решать проблемы пригласили Турищеву.

Ее главная задача — вернуть Rambler в тройку самых посещаемых сайтов, где он находился много лет. "Нам нужно изменить динамику, развернуть компанию в сторону меняющегося рынка",— объясняет Турищева. Сейчас она работает над стратегией развития на ближайшие полтора года. "Но, пожалуй, самое важное — изменить сознание, вернуть веру в то, что мы способны вновь стать лидерами рынка",— говорит она.

Турищева считает, что ей как человеку со стороны в медийном бизнесе добиться успеха будет проще. "Если нужны революционные изменения, необходимо выйти за пределы привычного и рискнуть",— рассуждает Ольга. Пока в "способность вновь стать лидером рынка" она охотно верит сама. "Хотя через год посмотрим, не придется ли мне жалеть о своем решении перейти в Rambler",— подумав, добавляет топ-менеджер.

Евгений Бачурин, генеральный директор авиакомпании "Атлант-Союз"

Бывший руководитель Росавиации Евгений Бачурин возглавил "Атлант-Союз" в начале апреля 2009 года. Над предложением он размышлял почти три недели: "Для меня было важно понять, есть ли у компании своя ниша на рынке. Когда понял, что перспективы есть, дал положительный ответ".

У Бачурина большой опыт работы с проблемными активами. В 1999 году он пришел в "Аэрофлот" на должность коммерческого директора. Там он выступил инициатором закрытия нескольких убыточных направлений. Антикризисный опыт пригодится ему и на новом месте. Долг "Атлант-Союза" оценивается сейчас в 5,5 млрд руб.— эта сумма образовалась летом 2008-го, когда компания взяла на себя обязательства развезти пассажиров обанкротившегося альянса AiRUnion. В результате в начале 2009 года "Атлант-Союз" допустил дефолт по лизинговым платежам. "Без финансовой помощи со стороны правительства Москвы мы не сможем развиваться,— признается Бачурин.— Но сейчас у нас есть понимание, что руководство Москвы и лично Юрий Лужков не хотят бросать компанию в это непростое время".

Еще одна проблема — падение популярности чартерных рейсов, на которые приходилось около 90% перевозок "Атлант-Союза". По данным Росавиации, в марте 2009-го количество перевезенных пассажиров в компании упало на 63,9% по сравнению с мартом прошлого года при общем сокращении отрасли на 21,8%. Сейчас Бачурин готовит антикризисную программу, которую, впрочем, предпочитает называть "стратегией дальнейшего развития". Он планирует довести количество регулярных авиарейсов "Атлант-Союза" до 80% от общего объема. Свою концепцию Бачурин представит в ближайшее время на совете директоров.

Дмитрий Кузнецов, генеральный директор агентства недвижимости МИАН

"Сейчас на рынке будет спрос на оптимистичных топ-менеджеров: чтобы переломить кризисную ситуацию, нужно самому верить, что все будет хорошо",— утверждает Дмитрий Кузнецов. В начале апреля он возглавил агентство недвижимости МИАН (входит в Kopernik Group, до октября 2008 года — ГК МИАН). В этой компании он уже работал с 1996-го по 2007 год, закончив свою карьеру в должности заместителя гендиректора. После ухода Кузнецов развивал собственные бизнес-проекты, которыми он продолжит заниматься параллельно с новой работой.

По данным Федеральной регистрационной службы, количество сделок по жилой недвижимости в 2009 году сократилось почти наполовину по сравнению с 2008-м, а рынок коммерческой недвижимости вообще просел в три раза. Kopernik Group финансовых показателей не раскрывает, но похвастать ей явно нечем: так, в апреле компания за долги передала Альфа-банку свой бизнес-центр "Северное сияние" на северо-востоке Москвы. "Сегодня на нашем рынке плохо всем, и говорить, что у МИАН особая ситуация, не приходится",— лаконичен Кузнецов.

Задача перед менеджером стоит непростая — превратить МИАН в агентство федерального уровня. В конце прошлого года руководство холдинга обещало, что к 2013-му отделения МИАНа будут работать во всех регионах страны (сегодня они представлены, кроме Москвы, в 20 регионах). Новые планы не столь осязаемы. "Речь идет не о количестве отделений или долях рынка, а о создании общефедерального брэнда, увеличении числа партнеров, определенном уровне сервиса",— говорит Кузнецов. Впрочем, даже такие задачи требуют финансирования, так что успех Кузнецова во многом будет зависеть от того, найдется ли у его нанимателей достаточно денег. И оптимизма.

генеральный директор УК МДМ

Смена руководства в УК МДМ произошла перед самым Новым годом, когда гендиректором назначили Павла Крапчитова, который раньше был управляющим директором. Его предшественник Арен Апикян покинул компанию. "При назначении, думаю, сыграло роль то, что у меня уже был опыт управления УК — ранее я возглавлял компании "Паллада эссет менеджмент", "Вектор", "Аккорд эссет менеджмент". Кроме того, за мной оставили и прежние мои функции главного управляющего активами",— объясняет Крапчитов.

Управляющие компании переживают сейчас не лучшие времена. По итогам 2008 года стоимость чистых активов под управлением УК МДМ снизилась примерно на 40%. Крапчитов говорит, что каких-то особых целей акционеры перед ним не ставили: "Финансовый кризис, скорее всего, не лучшее время для осуществления глобальных планов. Сейчас моя задача — обеспечивать работу компании и зарабатывать клиентам пусть умеренный, но стабильный доход". Пока своим единственным достижением на новом посту он считает сохранение коллектива и широкой линейки продуктов: "Я смог убедить в правильности этого решения акционеров. Кроме того, мы практически не сократили число инвестиционных стратегий, которые предлагаем клиентам".

Кризис означает много дополнительной и не всегда благодарной работы, размышляет Крапчитов. В такой период в качестве руководителя акционерам, по его словам, надо выбирать что-то вроде рабочей лошадки. По данным агентства "Эксперт РА", в первом квартале 2009 года управляющие компании потеряли 8% средств, или 32 млрд руб. Большинство аналитиков ожидают, что тенденция сохранится и к концу года рынок просядет еще на 20-30%. Везти свою компанию под гору финансовым "лошадкам", в отличие от обычных, весьма непросто.

Владимир Кушнир, генеральный директор ОАО "Псковский кабельный завод"

Владимир Кушнир возглавил "Псковкабель" 2 апреля, сменив на этом посту Виктора Кукушкина, который стал его замом. До этого Кушнир два года работал коммерческим директором Псковского завода механических приводов — оба предприятия входят в ГК "Технология металлов". По словам топ-менеджера, на новую должность он согласился без особых опасений, так как знал требования холдинга и вполне доверял его руководству.

На предыдущем месте работы Кушнир успешно провел модернизацию завода. Но сейчас перед гендиректором стоит более сложная задача — вывести "Псковкабель" из кризиса, вызванного массовым сокращением спроса на его продукцию.

Как и все предприятия отрасли, завод переживает не самые простые времена: первые месяцы 2009-го среднемесячная загрузка мощностей ОАО "Псковкабель" составила 800 тонн — это 77% среднемесячной загрузки 2008 года. "Моя основная задача — достигнуть докризисных объемов производства за счет снижения себестоимости выпускаемой нами продукции, а в дальнейшем создать на существующей базе современное предприятие",— объясняет Кушнир.

Генеральный директор пока знакомится с коллективом и изучает производство: "Я считаю, что настоящий руководитель должен не просто знать предприятие, а чувствовать его. Для этого требуется время, поэтому говорить о полном вхождении в курс дела мне еще рано". По мнению Кушнира, благополучные для экономики годы слишком расслабили менеджеров: "Кризис стал хорошей встряской для всех нас". Сейчас новому руководителю "Псковкабеля" предстоит доказать, что встряска пойдет на пользу и ему, и заводу.

Текст: Иван Марчук

Открыть вакансию сегодня равносильно подвигу. Похоже, "Росгосстрах" собирается проявить настоящий героизм: в 2009 году компания планирует нанять сразу 5 тыс. человек. Правда, речь идет о страховых агентах.

Новичков нужно ознакомить со страховыми продуктами, обучить навыкам продаж и работе с клиентами. Экономить на этом нельзя даже в кризис: агенты — главный канал, по которому в "Росгосстрах" поступают страховые сборы. Силами собственных тренеров обучить такую армию невозможно — уже сейчас у компании более 50 тыс. агентов, а штатных тренеров всего 73. К тому же "Росгосстрах" начал жестко контролировать расходы на образование. В первую очередь под нож пошли административные издержки: аренда дорогостоящих залов, загородных пансионатов, командировочные расходы и т. д. Когда это возможно, компания использует дистанционное обучение, для чего заказала у Adobe Systems инструмент для e-learning — виртуальный класс (с помощью специального оборудования преподаватель может вести групповые занятия, при этом слушатели в разных городах сидят у своих компьютеров). "Без ущерба для основных программ мы снизили затраты почти на 30%",— говорит директор учебного центра "Росгосстраха" Ирина Жук.

Для обучения агентов (как уже работающих, так и новичков) в "Росгосстрахе" нашли нетривиальное решение. Почему бы этой работой не заняться непосредственным руководителям агентов — менеджерам агентских групп (или МАГам)? МАГов в компании несколько тысяч человек, у каждого в группе от 10 до 20 агентов, иногда больше. "Во многих западных компаниях тренинг навыков обучения является обязательным для менеджера. И ни один руководитель не поднимется по карьерной лестнице, если не умеет развивать своих подчиненных",— рассуждает Ирина Жук.

Однако для начала нужно обучить тренерским навыкам самих МАГов. В "Росгосстрахе" разработали двухдневный тренинг, который так и называется "Учись учить". Программа появилась в компании три года назад, но сейчас, по словам Ирины, ее будут активно развивать.

Курс построен таким образом, чтобы участники тренинга поняли, как определять потребность в обучении, составлять учебный план и мотивировать взрослых слушателей на обучение. Менеджеры получают раздаточные материалы, руководство по проведению занятий и тесты, с помощью которых можно проверить знания своих подчиненных. Наконец, пробуют себя в роли преподавателей.

Любовь Савкина, начальник отдела агентских продаж (офис "Кунцево"), работает в "Росгосстрахе" уже три года. У нее в подчинении 25 агентов, и скоро появятся еще несколько человек. По ее словам, курс оказался очень полезным: преподаватели рассказывали не только о базовых вещах, но и о тонкостях тренерской работы. "Например, поддерживая контакт с аудиторией, нужно постоянно называть слушателей по имени, благодарить их за каждый ответ,— рассказывает Любовь Савкина.— Еще нам порекомендовали в последний день своих занятий надевать что-то красное: слушатели уже устанут, а яркий цвет будет удерживать их внимание. По этой же причине на доске самые важные моменты лучше писать красным маркером, а не черным".

Экономный тренинг

Впрочем, даже обученному МАГу будет сложно вести полноценные тренинги по продажам или работе с клиентами сразу после учебы. "Держать" группу несколько дней способен только профессиональный тренер. МАГам я советую проводить максимум двух-трехчасовые занятия",— признается Ирина Жук. Но даже таких занятий будет достаточно, чтобы получить осязаемую выгоду.

Во-первых, важно "проникновение" обучения: 73 тренера в месяц обучат около 3 тыс. человек. МАГи, проведя даже одно занятие в месяц для 10 человек, обучат в несколько раз больше. Во-вторых, повышается скорость обучения. Кстати, сами МАГи дополнительных бонусов за преподавание не получают. Ирина Жук твердо убеждена, что неправильно доплачивать менеджеру за обучение подчиненных — это все равно что садовнику платить за полив деревьев, а не за выращенный урожай. МАГ получает косвенную выгоду: если растут сборы его группы, растет и его доход.

На сегодняшний день примерно 20-25% МАГов "Росгосстраха" уже прошли подготовку и могут обучать своих агентов. У программы "Учись учить" появился и первый внутренний заказчик — департамент автострахования. Два месяца назад директор этого подразделения Дмитрий Пурсанов заказал тренинг для своих специалистов, которые потом будут рассказывать агентам о программах автострахования. "МАГ даст агенту общее представление о страховых продуктах, а мои коллеги — более точечные знания по страхованию автомобиля,— объясняет Пурсанов.— Скажем, как убедить водителя с двадцатилетним стажем, ни разу не попадавшего в аварии, купить полис каско".

Несмотря на первые успехи, в "Росгосстрахе" трезво оценивают педагогические таланты линейных менеджеров. "Не все МАГи смогут качественно обучать агентов сразу, потому что, образно говоря, этот газон нужно стричь 200 лет,— говорит Ирина Жук.— Но мы рассчитываем, что в течение двух-трех лет 70-80% МАГов будут регулярно и качественно вести обучение подчиненных, и это хороший результат".

Лекарственный отбор

Менеджеры крупных компаний сами подбирать персонал не привыкли — им достаточно позвонить в HR-службу и попросить найти сотрудника. Всю черновую работу по поиску и отбору кандидатов выполнят эйчары.

В фармацевтической компании "Санофи-Авентис" даже до кризиса ничего подобного не было. Ее бизнес в регионах развивался без наличия офисов, соответственно, нигде не было местных эйчаров. Каждый региональный менеджер подбирал медицинских представителей самостоятельно, в основном опираясь на житейский опыт. При этом HR-директор из Москвы взаимодействовал с кадровыми агентствами, помогал менеджерам советами, иногда проводил телефонные интервью.

Чтобы усовершенствовать процесс подбора, "Санофи-Авентис" обратилась к компании Detech, чьи консультанты помогли разработать целевую модель компетенций. Их получилось шесть, среди них — нацеленность на результат, эффективная коммуникация и саморазвитие. Осталось только научить менеджеров профессионально проводить интервью по компетенциям. В конце 2008 — начале 2009 года подобный тренинг в Detech прошли около 70 региональных руководителей "Санофи-Авентис".

Главным открытием для менеджеров стало понимание, что нет такого волшебного вопроса, задав который можно узнать о человеке все. Интервью по компетенциям — это исключительно сбор фактов. Например, нацеленность на результат можно оценить, спросив: "Приведите пример, когда вы достигали какой-либо цели? Что вы делали, чтобы ее достичь?"

"Зная, как человек вел себя в недавнем прошлом, можно сделать вывод, что с большой долей вероятности он будет так же вести себя в аналогичной ситуации и в будущем,— говорит директор по развитию Detech Светлана Симоненко.— Поэтому не стоит обсуждать, как кандидат поступил бы в той или иной ситуации,— человек должен описывать случаи, реально происходившие в его работе".

На оценку одной компетенции придется потратить не менее 15 минут — значит, на собеседование уйдет как минимум полтора часа. Кроме того, менеджеры усвоили, что ответы собеседника надо записывать, потому что многие важные вещи быстро забываются.

Как отметил один из региональных руководителей "Санофи-Авентис" Дмитрий Орлов, после тренинга ему стало гораздо проще проводить собеседование. По его словам, раньше он готовил какие-то вопросы, а теперь достаточно изучить резюме и начать беседу "по-живому". Полученные знания он сразу применил на практике и нанял несколько человек на должности медицинских представителей. Так что линейные руководители неплохо справляются с функциями эйчара.

Если примеру "Росгосстраха" и "Санофи-Авентис" последуют другие компании, то потребность в услугах HR-специалистов заметно снизится. В конце концов, персоналом управляют непосредственные руководители, а не кадровики.

Текст: Юлия Фуколова.

Спикером Клуба профессионалов по оценке персонала по этой теме выступила Маргарита Саакова, консультант Detech: «Мало кто в России сейчас занимается исследованием лояльности. Само понятие «лояльность» — достаточно новое слово для рекрутеров и HR-подразделений. У этого слова очень много определений. Методы оценки лояльности используются самые разные. У нас в компании есть специалисты по двум методам: 1) методика распознавания лжи, 2) опросник лояльности.

Сегодня мы будем говорить о лояльности как о характеристике персонала, определяющей его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации.

Известное нам понятие «лояльность» переводится на английский язык двумя разными английскими словами: loyalty — верность, преданность, и integrity — честность, добросовестность, благонадежность.

Первый тип лояльности зависит от удовлетворения сотрудником условиями труда. Пока сотрудника устраивают те деньги, которые ему платит компания, он будет лоялен по отношению к компании. Такую лояльность можно купить.

Второй тип лояльности зависит больше от личностных качеств работника. Такой человек в целом не склонен обманывать, он благонадежен, старается соблюдать принятые в обществе нормы и правила. Имеющееся у человека свойство «integrity» обещает высокую степень честности по отношению к работодателю.

Мы не будем говорить об оценке лояльности уже работающих сотрудников, ограничимся лишь оценкой сотрудников во время приема на работу.

Для каких категорий сотрудников важна высокая степень лояльности-integrity? Ответ простой: для тех, кто по долгу службы связан с конфиденциальной информацией, имеет дело с материальными ценностями и чьи противоправные действия могут принести большой вред компании.

Рекрутер может с достаточной степенью достоверности спрогнозировать лояльность кандидата, собрав рекомендации с прежнего места работы, получив данные от проверки личности человека службой безопасности. Но эти фактические данные не могут в полной мере охарактеризовать человека. Да и дорого это, поэтому проверку обычно устраивают кандидатам на высокие позиции.

В иных случаях можно использовать методы распознавания лжи во время собеседования., следить за мимикой человека и наблюдать за возможными несоответствия ми между тем, что он говорит, и какими эмоциями он это сопровождает. Для распознавания лжи можно также применять детектор лжи, который аппаратными способами поможет фиксировать физиологические реакции человека во время того, когда он говорит неправду.

Опросники лояльности впервые были использованы американцами в годы Второй мировой войны. Тогда измерялось, может ли данный солдат по глупости или по неосторожности совершить преступление. Опросники лояльности при приеме на работу начали применять в США в середине 1950-х. Есть 2 типа опросников, которые различаются по методу действия: 1) открытые — когда есть утверждение, напрямую оценивающее отношение человека к честности и добропорядочности, 2) скрытые — содержат невинные утверждения, ответы на которые могут косвенно указывать на лояльность или нелояльность испытуемого.

Все эти методы оценки лояльности направлены на то, чтобы выявить кандидатов, склонных к обману, воровству, нечестности.

На данный момент мы выявили точную корреляцию между лояльностью, трудолюбием и тактичностью в общении.

Лояльность-благонадежность важна для работников на заводах, в розничных торговых точках, на складах. А в офисе важна скорее лояльность первого типа, которую можно купить за деньги. Соответственно, разные категории сотрудников оцениваем по-разному.

Маргарита Саакова: «У нас цели исследования заявлены очень пространно. Действительно, там не указано, для чего человек заполняет тот или иной тест. Стандартная формулировка такая: „Этот тест направлен на выявление ваших личностных качеств“. А все подробности можно получить в обратной связи, когда исследователи расскажут каждому о результатах и дадут определенную характеристику человеку по результатам его ответов».

Павел Горбачев, HRM. ru

Если Вас заинтересовала тема лояльности персонала, и Вы хотите получить более подробную информацию о методах ее оценки, обращайтесь к нашим консультантам по телефону +7 (495) 663 2062 или +7 (495) 663 2082.

О HR-фильтрах, которые задерживают поступление «вредных элементов» в компанию, «Секрету фирмы» рассказал Аласдар Мелвилль, директор по глобальным продажам компании A&DC.

«Если кто-то хочет быть коррумпированным, он им станет»

«Секрет фирмы»: Наверное, топ-менеджеры любой компании могут подписаться под известной фразой «Нет засранцам!». Откуда же тогда у них появляются сотрудники, которые берут откаты, хамят клиентам, нарушают корпоративные стандарты?

Аласдар Мелвилль: Думаю, что если кто-то хочет быть коррумпированным, он им станет. Возможно, в момент приема на работу человек был социально успешен, а потом у него что-то произошло. Например, развод, какая-то аномальная ситуация в жизни. Или он умом повредился. Если серьезно, то коррупцию предотвратить сложно, потому что даже с помощью интервью по компетенциям или центров оценки (assessment centre) невозможно определить, будет ли человек нарушать правила. Лояльность — это не из области поведенческих качеств, здесь речь об установках человека. Тут на помощь может прийти психометрика. В разных странах разрабатывают тесты на лояльность, которые позволяют прогнозировать, в какой степени сотрудник будет соблюдать принятые нормы. Например, наш российский партнер Detech недавно адаптировал для российского рынка опросник британской компании Psytech, как раз позволяющий оценивать подобные вещи.

СФ: А если люди врут, отвечая на вопросы? Что с этим делать?

АМ: Обычно вопросы пересекаются. Допустим, человек соврал один раз, но потом ему задают немного иной, хотя и похожий вопрос — на прояснение ситуации. Конечно, и в случае с тестами, и в случае интервью нельзя быть уверенным в достоверности результатов на 100%. Но в принципе они достаточно точны.

СФ: Кстати, в России многие HR-менеджеры уже давно не пользуются тестами, считая, что это вчерашний день. А западные «эйчары» доверяют тестам?

АМ: В европейских и других странах наблюдаются те же самые тенденции. Например, в Сингапуре одно время были популярны тесты способностей — их использовали среди дошкольников. Практически все дети показывали очень хороший результат. Выборку увеличивали, но все равно дети показывали одинаково высокий результат. Естественно, в такой ситуации тесты бесполезны, они не дифференцируют людей, поэтому нужны другие методы оценки. Компании сейчас используют сочетание различных методов — личностные опросники (например, QPQ), assessment centre и другие.

СФ: Что еще нового в сфере оценки персонала?

АМ: Лет 15-20 назад компании поняли, что обычных интервью с кандидатами и сотрудниками уже недостаточно для их оценки. Нужны были новые инструменты. Ведь если вы выбираете неправильных людей, это будет иметь серьезные финансовые последствия для бизнеса. Поэтому работодатели платят приличные суммы таким компаниям как A&DC, SHL, DDI и другим, чтобы с помощью их методик отбирать правильных. Я бы сказал, что разработчики идут в сторону упрощения методов оценки, чтобы они отнимали у тестируемого меньше времени, но сохраняли свою надежность. Кроме того, компании разрабатывают возможности удаленного тестирования людей. Современный assessment centre позволяет оценить человека онлайн, на рабочем месте — это очень удобно, когда сотрудник находится в другом городе. С помощью интернета сегодня можно выявить те компетенции, которые раньше оценивались только при наблюдении.

СФ: Какие методики сейчас пользуются спросом у работодателей?

АМ: У нас самый продаваемый продукт — это AC-Exs (Assessment Centre Exercises) — индивидуальные аналитические упражнения и ролевые игры, мы их продвигаем по всему миру. Например, кандидату предлагают разобрать пачку документов или писем и определить, важны они для компании или нет. У нас есть библиотека подобных упражнений — в ней сейчас 220 заданий для специалистов различного уровня. Для выпускников вузов, которые, например, хотят начать работу в страховом бизнесе, упражнения рассчитаны на три часа. Соискатели в группах решают, как сделать рекламную кампанию некоему страховому продукту, на что они выделят деньги. Потом каждый выступает с презентацией, и, наконец, проходит интервью.

СФ: И что можно узнать о человеке с помощью этих заданий?

АМ: Обычно таким образом оценивают лидерские качества, навыки коммуникации, умение анализировать проблему, понимать и убеждать других людей и т. д. Вообще, технология assessment centre появилась после войны США с Японией, когда многие солдаты вернулись с фронта и начали искать работу. У ветеранов не было никаких академических знаний, но компаниям нужно было определить, какие способности у них наиболее выражены и в какой области их лучше использовать. Потом эта технология получила широкое распространение.

СФ: Во сколько же обходится заказчику одно такое упражнение?

АМ: В Британии стоимость упражнения для одного кандидата начинается примерно от $300, сюда уже включены инструкция для участника, форма отчета наблюдателя и так далее.

«Этой программой пользуется футбольный клуб Chelsea»

СФ: Получается, soft skills, поведенческие навыки, для кандидатов не менее важны, чем профессиональные знания?

АМ: Конечно! Часто психологи, обучаясь в университете, планируют заняться психотерапией. Но со временем многие из них идут в бизнес-психологию, поскольку понимают, насколько сейчас важны soft skills, то есть поведенческие навыки или компетенции. Например, какими компетенциями должен обладать журналист? Он должен быть инициативным, проявлять внимание к деталям, сохранять объективность, в смысле непредвзятость.

СФ: Вообще-то это понятно и без психологических методик.

АМ: Если вы хороший журналист. Вот британским компаниям, например, каждый год приходится оценивать десятки тысяч кандидатов из числа выпускников вузов, а все для того, чтобы отобрать четыре-пять человек. Если вы найдете правильного человека, он больше времени проработает в компании, и инвестиции в него окупятся.

СФ: Ну хорошо, чтобы как-то оценить кандидата-журналиста, можно почитать его статьи, побеседовать. А как вы предлагаете выявить эту самую непредвзятость?

АМ: Вам нужно описать должностные обязанности и определить, какие компетенции необходимы сотруднику. Например, выстраивание отношений — журналисту приходится общаться с большим количеством людей, и очевидно, что человек стеснительный, с высокой социальной неуверенностью не подойдет для такой работы. Так и с другими компетенциями. Потом можно использовать нашу методику CBI-Smart. Она представляет собой интервью по компетенциям, только это онлайн-программа. Выбираете, какую компетенцию нужно оценить, а программа сама подсказывает, какие вопросы и упражнения для этого подойдут. У нас в базе около 800 вопросов, так что можно подобрать 6-10 для каждой компетенции и задать их. Интервью в результате занимает не больше часа. Кстати, этой программой, в частности, пользуется футбольный клуб Chelsea.

СФ: Неужели футболистов оценивают?

АМ: Нет, таким образом они отбирают сотрудников, которые должны качественно обслуживать их домашний стадион. Каждые две недели клуб организует игры на собственном поле, и одна такая игра приносит несколько миллионов фунтов стерлингов. Так что матч должен быть представлением — как в Большом театре.

«За меня пришлось бы заплатить около $40 тыс».

СФ: В описании assessment centre часто встречаются два варианта — «центр оценки» и «центр развития». Чем они отличаются?

АМ: Центр оценки чаще используют при подборе персонала, то есть для рекрутмента, а центр развития — для работающих сотрудников.

СФ: Технология проведения у них одна и та же?

АМ: Да. В Великобритании 70% нашей работы связано как раз с центром оценки. В России, на наш взгляд, компании больше внимания уделяют центрам развития. В Австралии, кстати, такая же ситуация. А вот в США — 50 на 50 (см. таблицу.- СФ).

СФ: Возможно, в России так сложилось потому, что методика стоит довольно дорого, и оценивать кандидатов накладно. Поэтому ее чаще применяют, когда нужно развивать перспективных сотрудников.

АМ: Да, наверное. У нас в Великобритании очень динамичный рынок труда, люди часто меняют работу. В Starbucks, например, текучка кадров — 55-60% в течение года. А расходы на рекрутмент одного человека в Британии составляют в среднем $16 тыс. Это реклама в различных изданиях, время на интервью, отчисления кадровым агентствам и т. д. В отношении менеджеров затраты больше: например, за меня пришлось бы заплатить около $40 тыс. Но младший персонал требует дополнительных вложений — новичков нужно обучать, на них много времени тратят менеджеры. Чтобы не терять эти деньги, кандидатов приходится тщательно оценивать на входе. В Англии на оценку выпускника вуза в среднем тратят $300. На высший менеджмент — около $3000. Если человек зарабатывает $200 тыс. в год, то потратить на его оценку три тысячи — это не так уж много.

СФ: Работодатели подсчитывают ROI от этих вложений?

АМ: Наши партнеры, работающие с A&DC в США, проводили исследование в Starbucks. После того как Starbucks начал использовать нашу методологию, его оборот повысился на $200 млн в год. Во многом за счет того, что они отсеивали 20% слабейших кандидатов.

СФ: Как быть, если компаниям не до отсева? В России зачастую приходится брать тех, кто есть, особенно на низовом уровне.

АМ: Несмотря на такую ситуацию, оценка все равно имеет смысл. Рекрутеры обычно ищут кандидатов с определенным образованием и опытом работы. Если же таковых нет, наступает коллапс. Но центр оценки существенно раздвигает границы найма, так как позволяет расширить набор формальных критериев к кандидатам. Компания может взглянуть не только на профессиональные навыки специалиста, но и на его потенциал. Может быть, у него опыт не два года, как нужно, а всего лишь один, зато есть определенные способности выполнять данную работу.

Как используют центры оценки

* Р - рейтинг

Источник: A&DC, An International Survey of Assessment Centre Practices, 2008. В исследовании приняли участие 443 компании

Текст: Юлия Фуколова.

Если верить статистике Pricewaterhouse Coopers (PwC), на работу в офисы компании по всему миру ежегодно приходит 50% женщин и 50% мужчин. Но до позиции партнера, являющегося высшим руководящим звеном, доходит лишь 13% женщин, не без сожаления отмечает менеджер по связям с общественностью PwC Вера Тоцкая. Увеличение этого числа стало для компании не просто правильным делом, но бизнес-задачей: в 2006 г. руководством компании был создан консультационный совет по вопросам гендерного баланса, который возглавил CEO сети фирм Сэмюэл Дипиаза. «Главная задача этой структуры — укрепление культуры, позволяющей всем сотрудникам максимально реализовывать личный потенциал независимо от пола и национальности и интегрировать женщин в рабочий процесс после декретного отпуска», — поясняет Тоцкая, добавляя, что в России совет находится в стадии разработки и скоро будет официально представлен.

Вопрос ребром

Программа разнообразия персонала работает и в компании НР. Дабы увеличить число женщин, нанимаемых на руководящие посты, в некоторых филиалах компании — в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке — менеджеры по кадрам обязаны даже обосновывать, почему в списке нанятых сотрудников нет женщин, если такое случается. «Задачи по принятию на работу в НР женщин ставятся бизнес-подразделениями, а не корпоративным HR-отделом, при этом задачи по найму являются не квотой, а скорее целью», — пояснил менеджер программы Бен Капелл. Он также рассказал, что в этой связи компания раз в год проводит «разъяснительные» встречи с представителями рекрутинговых агентств. «На них мы ставим цели по подбору персонала и обращаем внимание на то, чтобы нам предлагали как можно больше кандидатур», — говорит Капелл. Кроме прочего в рамках программы разнообразия с 2004 г. НР в Германии спонсирует образовательную программу для женщин на факультете информатики и экономики в Университете Фуртвангена: ежегодно компания выделяет 10 000 евро на закупку оборудования и участие студенток в специальном тренинге. Лучшим ученицам компания выплачивает стипендию — по 2000 евро четыре раза в год.

Только пять процентов

Агентство Vector Market Research по просьбе «Ведомостей» провело глубинные телефонные интервью с гендиректорами и HR-менеджерами 35 отечественных компаний, а также российских представительств компаний иностранных и пришло к выводу, что целенаправленные программы по продвижению в них женщин — большая редкость. По мнению респондентов, нечто подобное практикуется менее чем в 5% российских компаний. «Большинство руководителей объяснили это тем, что с профессиональной точки зрения женщины должны оцениваться на тех же условиях, что и мужчины, и создавать для них особые условия — значит, подчеркивать их же слабость», — пояснил гендиректор агентства Дмитрий Чумаков.

Впрочем, в тех же российских филиалах НР и PwC уже кое-что делается. НР второй год подряд проводит женский форум с участием топ-менеджмента компании и известных женщин России. В этом году форум собрал 150 человек, сотрудницы смогли не только пообщаться с гостями, но и пройти мастер-классы. Подобного рода программы идут женщинам на пользу, утверждает HR-директор НР в России и странах СНГ Елена Тергуева: по статистике компании, они занимают сегодня 25,4% руководящих должностей, а относительно всех нанятых сотрудников их в России 30,3% (по европейскому региону — 36%). «Форум познакомил нас с женщинами-лидерами, к достижениям которых стоит стремиться», — делится впечатлениями менеджер по работе с ключевыми клиентами НР Александра Петькова, в 2005 г. пришедшая в компанию на позицию ассистента отдела продаж.

Чем разнообразнее

Как показал опрос, большинство респондентов придерживаются мнения, что коллектив должен состоять из 50% мужчин и 50% женщин. «Но существуют определенные установки относительно гендерных преимуществ, — добавляет Чумаков. — Считается, что женщины лучше справляются с привлечением кредитов и инвесторов, бухгалтерией, подбором персонала. Мужчины — с IT, программированием и инженерией». Для департаментов продаж оптимальным соотношением большинство опрошенных назвали 50 на 50. Участники опроса отметили важность сбалансированности управленческого аппарата. «При эффективной комбинации управленцев обоих полов, по их мнению, возникает синергетический эффект», — поясняет Чумаков.

Наиболее эффективный и цивилизованный подход к решению любой проблемы — это сумма самых разных подходов, соглашается писательница Мария Арбатова: «В вопросах подбора персонала он может быть решен только созданием возрастного, полового, национального и прочих видов социального разнообразия. Для коллектива нет ничего полезнее инвалида, это дает и инвалиду возможность реализоваться и делает мир в глазах офисного сотрудника менее плоским и примитивным».

Такие программы скорее дань общему тренду по защите прав женщин, полагает Светлана Симоненко, директор по развитию бизнеса компании DeTech: «Компании, которые стремятся поддерживать имидж в обществе, будут их развивать. Вопрос в том, нужно ли это женщине. Если она заявляет, что хочет быть наравне с мужчиной, то и результаты работы должна предъявлять соответствующие».

Читайте далее

Текст: Оксана Гончарова

Методом «360 градусов» в концерне BASF пользуются для развития управленческих навыков топ-менеджеров, в том числе и генерального директора «BASF Россия» Петра Голицына. Зимой опыт решили перенести в Россию: оценить личные и профессиональные качества трех десятков руководителей попросили 300 респондентов — их начальников, подчиненных, коллег и клиентов. Только в одном пункте от процедуры, разработанной немецкой штаб-квартирой, в России решили отступить. Для топ-менеджеров концерна оценка завершается собранием, на котором они представляют подчиненным результаты оценки, выслушивают их комментарии и вместе с ними решают, в каких направлениях работать над собой. «Мы к такому еще не готовы — слишком похоже получилось бы на партсобрание. Но в следующем проекте, который планируем провести через два года, используем и этот подход», — говорит Голицын.

Верхи мотивируют

Однако Голицыну такое собрание провести придется — как топ-менеджеру концерна, прошедшему оценку в штаб-квартире. «Получить сигналы от коллег недостаточно, нужна и обратная связь, чтобы руководитель или любой сотрудник мог понять, где он слаб и над чем ему предстоит работать», — считает он. Самого Голицына (ему на это указали подчиненные) больше всего беспокоят навыки коучинга. «Я часто предлагаю коллегам самостоятельно выбирать, какое из решений проводить в жизнь. Наверное, они хотели бы большей поддержки с моей стороны», — размышляет он. С этой целью Голицын принял участие в 19 встречах консультантов с его подчиненными, на которых по результатам оценки вырабатывались планы их развития.

Оценка «360 градусов» помогает не только развивать менеджеров, но и изменять отношение подчиненных к ним и к компании, соглашаются исследователи Лин Этвотер и Джоан Брет из государственного Университета Аризоны в статье 360-Degree Feedback to Leaders: Does it Relate to Changes in Employee Attitudes? (опубликована в журнале Group & Organization Management). В исследовании, которое они провели, приняли участие 98 менеджеров американской торговой сети, которых оценивали их руководители, коллеги и подчиненные. Оценка проводилась по 47 компетенциям. Подчиненных просили заполнить и опросник, по которому изучали их лояльность и удовлетворенность. Спустя год исследование повторили, дополнив одним вопросом: прислушались ли лидеры к оценкам, которые подчиненные им выставили в первый раз? Сопоставив результаты, авторы исследования убедились, что если в поведении лидеров происходили позитивные изменения, то они не оставались незамеченными сотрудниками, которые, в свою очередь, становились более лояльными и заинтересованными в работе.

Низы оценивают

Улучшились отношения с подчиненными и у директора по продажам отдела безопасности, охраны и защиты компании 3M Александра Прядки. «Я проходил оценку год назад и попросил заполнить опросные листы четверых своих подчиненных — и тех, с кем у меня были хорошие отношения, и тех, с кем прохладные», — вспоминает он. Подчиненные были откровенны: если Прядка поставил себе 4 из 5 баллов по компетенции «коучинг», то средняя оценка со стороны сотрудников была заметно ниже — 2,75. «Пришлось поработать над стилем управления. После тренинга, который организовала компания для тех, кто прошел оценку, я стараюсь, задавая вопросы, направлять человека, чтобы он сам понял, где отработал хорошо, а что можно улучшить», — рассказывает он. В результате, считает Прядка, формального взаимодействия между ним и сотрудниками стало меньше.

Проблемы с коммуникацией обнаружил у себя и директор по производству и технике компании Hochland Павел Кузьмин. «Заполняя анкету, я сначала поставил себе высокую оценку, потом сам снизил ее. Но оценка коллег оказалась еще ниже», — вспоминает он. После обсуждения результатов с консультантами Кузьмин понял, что виной всему его характер. «Я человек, по сути, самоуглубленный. Характер не изменить, но привычки изменить я стараюсь — сделал более частыми встречи с руководителями подразделений, прошу давать мне обратную связь», — рассказывает он.

Недовольные сигналят

«Открытое обсуждение результатов оценки с подчиненными не во всех компаниях эффективно: не все подчиненные умеют давать конструктивную обратную связь, да и знаний в области управления, чтобы обсуждать действия руководителей, им часто не хватает», — считает консультант компании DeTech Валентина Комиссарчик.

Для руководителя это полезно, но может и понизить его авторитет, полагает директор управления информационных технологий компании «Вимм-билль-данн» (ВБД) Сергей Пегасов. В ВБД он проходил оценку летом: мнение коллег и руководителей его устроило, мнение подчиненных вызвало вопросы — они оказались более критичными. «По некоторым пунктам диаметрально расходились с оценкой руководителей и коллег — возможно, потому, что я провожу структурные изменения в подразделении и не все сотрудники этим довольны», — усмехается он. В любом случае это сигнал о том, что надо уделить больше внимания разъяснительной работе по поводу проводимых изменений, заключает Пегасов.

Если подчиненные обсуждают с руководителем результаты оценки и планы развития — это хорошо, но к публичному обсуждению результатов оценки руководителя в компаниях не готовы: велик риск, что начнется выяснение отношений, а не конструктивный разговор, считает старший консультант SHL Ирина Зарина. «Оценка подчиненных часто становится для руководителя открытием. Менеджеры с замечательными навыками убеждения, ведения переговоров часто не применяют их в отношениях с подчиненными — и это формирует директивный стиль руководства. В результате руководство и коллеги оценивают эти навыки высоко, а подчиненные — низко», — рассказывает она. Но если оценка проводится регулярно и подчиненные имеют возможность оценивать изменения, это положительно сказывается на их мотивации.

Читайте далее

Текст: Александр Острогорский

Способность человека справляться с руководящей работой поддается прогнозированию, утверждают американские ученые. Достаточно подвергнуть сотрудника серии тщательно подобранных психологических тестов и вероятность ошибки с новым назначением можно свести к минимуму, утверждают Джордан Питерсон из Университета Торонто, Роберт Пил из Университета Макгилла и Даниель Хиггинз из Гарвардского университета в статье, опубликованной в августовском номере Journal of Personality and Social Psychology.

Как считать

Чтобы производить на окружающих впечатление компетентного руководителя, достаточно хорошо справляться с задачами, для решения которых требуется работа так называемых регуляторных функций мозга, обнаружили они. И именно развитость регуляторных функций мозга проверяется с помощью тестов.

Пил, Питерсон и Хиггинз подвергали испытуемых последовательности из семи тестов, во время которых измерялись ориентация в пространстве, скорость реакции на внешние стимулы, краткосрочная и долгосрочная память и т. д. Например, чтобы измерить, насколько решителен участник тестов, ему показывали на экране компьютера последовательно четыре буквы. Он знал заранее, какие из букв означают сигнал к действию, и должен был отреагировать нажатием кнопки мыши. В конце теста подсчитывалось число правильных ответов.

В первых двух экспериментах, в которых участвовали студенты, ученым удалось установить четкую связь между суммарной оценкой участника и его академической успеваемостью. Из 80 сотрудников американской производственной компании, задействованных в третьем эксперименте, четверть работала в области администрирования и продаж, 35 занимались обслуживанием клиентов, 12 занимали секретарские и 12 - менеджерские позиции.

Оказалось, что чем более сложную работу выполняет сотрудник, тем выше корреляция между результатами его тестов и результатами его труда, которые работодатель оценивал два раза в год.

Что считать

Оценка получается более точной, если удается проанализировать не только личные способности человека (например, навыки общения, умение планировать действия или анализировать информацию), но и его навыки, говорит Светлана Симоненко, директор по развитию компании DeTech (она занимается проведением аналогичных тестов в России). Потому что человек может быть предрасположен к руководящей работе, но не обладать необходимым опытом. Навыки оцениваются во время так называемых поведенческих тестов, когда испытуемому предлагают решить несколько кейсов и поучаствовать в ролевых играх. Анализ их результатов может подсказать, каким человек будет на новой работе. А психологическая оценка даст информацию о его потенциале и пределах его возможностей.

Процедура оценки может занимать от нескольких часов до целого рабочего дня. Все зависит от количества параметров, которые нужно измерить, а значит, и количества тестов, которые нужно провести, говорит Симоненко. Технология требует, чтобы по каждой компетенции менеджер оценивался минимум по двум независимым методикам. В Британии подобная процедура нередко занимает и два полных рабочих дня.

В каком виде результаты будут продемонстрированы заказчику, зависит в том числе от него самого. "Обычно мы просим написать список вопросов, на которые заказчик хотел бы получить развернутый ответ", - уточняет Симоненко. Например, способен ли тот или иной менеджер проводить непопулярные меры.

В действенности и объективности подобных методов Симоненко не сомневается. Она не смогла припомнить случаев, когда менеджеру выносили отрицательный диагноз, а он справился бы с поставленными перед ним задачами.

Зачем считать

Кроме экстраполяции прошлых действий в арсенале хедхантера не так много инструментов, способных предсказать вероятность успеха топ - менеджера, говорит Григорий Окунь, партнер хедхантинговой компании Winner Partners. То, какими личностными характеристиками должен обладать руководитель, на его взгляд, зависит во многом от поставленных перед ним задач. Возможно, поэтому в России никто не удивляется, когда управленческие команды компаний меняются каждые два года. Когда нужно агрессивно, "не беря пленных", отвоевать у конкурентов долю рынка, требуется один набор личных качеств. Когда задача решена, возникает потребность в менеджерах, способных размеренно, без лишних импульсов выстраивать работу организации.

Никакая личностная характеристика, например агрессивность, не делает менеджера плохим, но для хедхантеров это индикатор того, как человек работает с информацией, способен ли он объединять разные точки зрения, существующие в команде, говорит Артем Авдеев, партнер хедхантинговой компании Egon Zehnder.

Совершенно особый случай, считает Окунь, - это реформирование структуры организации, сотрудники которой этого не хотят. Поручать проведение реформ можно лишь людям, которые решали подобные задачи в прошлом, говорит Юлия Анохина, партнер хедхантинговой компании Andersen Partners. Поведенческие характеристики, конечно, могут многое рассказать о людях, но никакой менеджер не может быть успешным, если на это нет доброй воли компании, полагает она.

Анохина работает в отрасли executive search меньше года, и, по ее словам, ее все еще удивляет, насколько часто собственники нанимают на топ - менеджерские позиции тех, кто для них комфортен, безопасен, политкорректен, но не результативен.

Хитрые функции

Регуляторные функции помогают человеку определять цели, формулировать пути их достижения, приспосабливать выбранную стратегию к изменениям окружающей среды. Неразвитость этих функций приводит к нарушению процессов планирования, к отвлекаемости, трудностям с принятием решений, безразличию к собственному поведению в обществе, эйфории, апатии, агрессивности, проблемам с временной организацией действий, импульсивности и снижению уровня обобщения.

Текст:Григорий Милов

Директор Центра глобального лидерства бизнес-школы INSEAD Манфред Кетс де Врис любит рассказывать анекдот про то, как он исследовал личность одного российского олигарха по системе «360 градусов». Результаты оценки Кетс де Врис собирал дистанционно, а когда обработал, был поражен внутренней гармонией и силой духа своего клиента. Перед ним лежало описание личности, почти совершенной по всем параметрам, — такого экономист-психоаналитик не видел ни разу в жизни.

Ларчик открылся просто: вместе с анкетами, в которых сотрудники должны были оценить его личность, олигарх распространил и шаблон ответа с указанием, какие оценки нужно ставить. Сотрудники послушно заполнили все по образцу.

«Между тем, что люди говорят о своих действиях, и тем, что они действительно делают, лежит огромная пропасть, — подчеркивает в недавней работе Кетс де Врис. — Литература по оценке на 360 градусов согласна в том, что метод позволяет человеку взглянуть на себя более объективно».

Смысл системы «360 градусов» — столкнуть самооценку человека с тем, что думают о нем окружающие: начальство, подчиненные и коллеги. Метод пришел из казармы — впервые его начали использовать в 1960-х в военных училищах США. Американцы решили, что для развития офицера полезны не только рапорты командира, но и отзывы подчиненных.

Корпоративный мир открыл 360-градусную оценку в 80-х, когда калифорнийская исследовательская организация Center for Creative Leadership начала применять военную методику для анализа персонала фирм. Метод быстро набрал популярность, и к середине 90-х гг. использовался в большинстве компаний из списка Fortune 500.

Расходы на процедуру кажутся небольшими. Директор компании DeTech Дмитрий Хренов говорит, что в России затраты на обследование одного сотрудника не превышают 150 долл. В этой сумме, однако, не учитываются скрытые затраты: на то, чтобы заполнить анкеты, у работников уходит немало человеко-часов. Задача компании, которая проводит исследования, — подобрать вопросы, раздать их и проследить, чтобы не вышло как у де Вриса с русским олигархом.

Иногда процесс полностью автоматизируется: сотрудники получают по электронной почте приглашение оценить коллегу и заполняют опросники на веб-страничке. Красивая диаграмма, по виду похожая на схему московского метро с изломанной кольцевой линией, рисуется автоматически. Из нее сотрудник узнает, во сколько баллов окружающие оценивают его способности. Например, пригодность к командной работе, управленческие способности, инициативность, стратегическое мышление — в общем, все, про что спрашивали.

Есть и другая процедура, преследующая ту же цель, но стоящая на порядок дороже. Она называется «центр оценки». Ее суть в том, что полезные для работы способности, которые HR-специалисты называют компетенциями, оценивают приглашенные эксперты. В российских условиях это стоит, по словам Хренова, как минимум 1000 долл за одного сотрудника.

Зачем тратиться на «центр оценки», если те же самые качества можно измерить, раскинув на 360 градусов анкеты внутри компании? Неужели мнение нескольких экспертов, которые поработали с исследуемым всего пару дней, способно перевесить отзывы десятков сослуживцев, съевших с «объектом» не один пуд соли? Еще как способно, показало одно недавнее исследование.

ВЕСЕЛЫЕ СТАРТЫ

Как и 360-градусную методику, «центры оценки» первыми внедрили люди в погонах, которым нужен был метод быстрого отбора способных офицеров. Почти в нынешнем виде — с короткими групповыми играми, дискуссиями и экспертной комиссией — они появились во время Второй мировой войны в германской и британской армиях. После войны, в 1945 г., процедура стала использоваться в Великобритании для найма госслужащих на постоянные должности. Завоевание корпоративного мира началось в 1950-х. Пионером выступила AT&T, масштабно внедрившая «центры оценки». За ней последовали IBM, General Electric, Caterpillar и другие гиганты. Сотни специалистов оценивали работу тысяч менеджеров.

С обострением дефицита управленцев «центры оценки» заиграли и в российских компаниях. «Нас разбили на группы по шесть человек, в которых моделировали деловые ситуации, — вспоминает менеджер одного из сотовых операторов “большой тройки”. — Например, разыгрывали конфликт менеджеров и акционеров. Некоторые люди показали себя с неожиданной стороны. Вице-президент проиграл огромную сумму в задании, где нужно было найти баланс между уверенностью и риском. Он был высокого мнения о своих способностях, выбирал самые трудные вопросы и получал самые большие штрафы за неправильные ответы».

С самого начала работы «центров оценки» в AT&T пристально следили за тем, как результаты игр и тестов соответствуют реальным долгосрочным успехам менеджеров. Коэффициент корреляции между первоначальной оценкой и результатами работы за 16 лет составил 0,33-0,46 — по меркам биологических систем зависимость прослеживалась неплохо. В классической работе 1987 г.2 сводный анализ 50 исследований показал корреляцию оценки и результата по разным параметрам 0,37. Свежий анализ 26 крупных исследований после 1987 г. показал: в последнее время зависимость размылась еще сильнее, но не потеряла предсказательной силы (коэффициент корреляции 0,28)3.

РАЗНЫЕ ЛЮДИ

Индийские специалисты — профессор Института менеджмента в Ахмедабаде Т. В. Рао вместе с коллегой Мохитом Джунеджей — решили проверить, насколько совпадает картина, которую дают 360-градусные тесты, и та, что получается в «центрах оценки».

Рао и Джунеджа сравнивали результаты двух подходов в трех организациях, где были обследованы 73 менеджера. Потенциал этих людей в «центрах оценки» выясняли 23 эксперта, а их текущую работу по системе «360 градусов» оценивали 688 коллег. Оба метода измеряли одни и те же компетенции: аналитические способности, общительность, ориентацию на заказчика, инициативность, работу в команде, стратегическое мышление и т. д.

Исследователи собирались выяснить, по каким критериям оценки двух методов совпадали лучше, по каким — хуже. Оказалось, они не совпадают вообще. Коэффициент корреляции от задания к заданию прыгал то в положительную, то в отрицательную сторону, но даже в этих прыжках не удавалось уловить закономерность. Если в одной компании по какому-то критерию мудрость экспертов совпадала с мудростью толпы, то в другой компании их мнения по тому же критерию оказывались диаметрально противоположными. Это так впечатлило ученых, что они поспешили опубликовать статью с отрицательным результатом4 — редкий ход для авторов, работающих внутри отрасли.

«Оценка производительности человека в прошлом по системе “360 градусов” не может предсказать потенциал, фиксируемый с помощью “центров оценки”», — резюмируют исследователи. Надежного объяснения у них сейчас нет: то ли коллеги были не способны разглядеть таланты, которые могут расцвести в иных условиях, то ли в играх и тестах измеряются качества, хорошо скрытые в жизни.

Одну из причин несоответствия могут подсказать расшифровки 360-градусных тестов, которые цитирует де Врис. На них видно, как один и тот же человек поворачивается к окружающим разными сторонами. Боссу он видится ответственным, но не очень инициативным, самому себе и сослуживцам — душой общества c налетом некоторой авантюрности, а супруге кажется угрюмым интровертом. Если сложить эти оценки вместе, получится бесформенная личность. Более пристальный анализ позволяет сгладить видимые противоречия. Такую оценку труднее формализовать и измерить, поэтому и стоит она дороже стандартных 360-градусных диаграмм, которые рисует компьютер. Есть где развернуться консультантам.

Читайте далее

Текст: Михаил Попов

К массовому рекрутингу прибегают крупные компании, не имеющие возможности нанимать персонал «поштучно». Открывая филиалы в регионах, такие компании ищут десятки, а иногда и сотни сотрудников на базовые должности – прежде всего торговых представителей, продавцов, кассиров, сервисных инженеров. Часто на эти позиции принимают соискателей, не имеющих специальной подготовки. Их обучают уже на рабочем месте, поэтому основная задача рекрутеров – это отобрать кандидатов, которые могли бы быстро осваивать необходимые знания и навыки, легко адаптироваться. Практика ректрутинга как на Западе, так и в России показывает, что для большинства позиций выявить соискателей с высоким потенциалом помогают тесты профессиональных способностей, прежде всего вербальные и числовые тесты. Они не требуют специальных знаний, но позволяют определить, как человек работает с информацией (насколько быстро и точно).

Конечно же, тесты, предназначенные для позиций разного уровня, структурированы по-разному. Тест для секретарей не сложен, тест для топ-менеджеров рассчитан на значительные интеллектуальные усилия. Хотя и в том, и в другом случае специальные знания не требуются. Допустим, нам нужно установить, насколько хорошо кандидат может устранять неисправности в работе какого-либо агрегата. Можно предложить сотрудникам тест на диагностику неисправностей. Речь идет не о конкретном механизме, это абстрактная система, но ее элементы определенным образом связаны. Если человек видит логику взаимодействия узлов системы, значит, он в принципе способен выявлять неисправности. Тесты дают возможность определить, насколько гибким мышлением обладает соискатель, какой у него потенциал, а не какой конкретный опыт он имеет. Это ставит кандидатов в равные условия. Здесь мы говорим о другом тесте. Тест на диагностику неисправностей не числовой и не вербальный, а специфический для рабочих специальностей.

Таким образом, правильно подобранные тесты позволяют с высокой степенью достоверности судить о будущей эффективности кандидатов.

Надежность результата

Консалтинговые компании, специализирующиеся на психометрических методах оценки персонала, как правило, не разрабатывают специальные процедуры для каждого заказчика: Например, компания OnTarget адаптирует к использованию в России зарубежные методики и предлагаем свой собственный репертуар стандартных инструментов, которые прекрасно подходят для большинства позиций. Эксклюзивные тесты заказывают обычно в том случае, когда стремятся быть экономически независимыми. Дело в том, что, применяя стандартный инструмент, компания отчасти зависит от фирмы – разработчика тестов. Она как бы арендует используемую методику. Заказав эксклюзивные тесты, клиент получает их в полное свое распоряжение. Так что индивидуальные заказы иногда связаны не со спецификой позиции, а с другими мотивами. При этом универсальные тесты обладают достаточно высокой надежностью. Это подтверждается практикой: иногда, чтобы срочно закрыть вакансию, сотрудника нанимают на работу, несмотря на низкие результаты тестирования, но в конце концов его все же приходится увольнять.

Безусловно, идеального инструмента оценки пока не существует. Любой метод имеет свою погрешность. Отсеивая людей с низким результатом тестирования, работодатели отсеивают определенный процент соискателей, которые могли бы работать продуктивно и успешно. И наоборот: среди тех, кто успешно прошел тестирование, могут оказаться люди с невысоким потенциалом. Но он незначительный: в целом тестирование дает объективные результаты.

Технология тестирования

Массовое тестирование проводится либо в традиционной, бумажной, форме, либо с помощью интернета. И в том, и в другом случае кандидатов приглашают в специально отведенное для этого помещение и раздают бланки с тестами или предлагают обратиться к их электронному варианту.

Online-тестирование может проводиться как в офисе заказавшей подбор персонала фирмы или ее регионального представительства, так и в офисе рекрутинговой компании. Некоторые компании снимают для этой цели интернет-кафе. Иногда компания выделяет несколько дней на то, чтобы кандидаты в удобное для них время в удобном для них месте прошли тестирование. Соискателям рассылают логины и пароли, предлагают ввести учетную информацию на определенном сайте, пройти тестирование и отослать результаты по указанному адресу. Таким образом появляется возможность одновременно оценить всю группу соискателей и принять решение, с кем из кандидатов следует проводить дальнейшую работу. Именно так проводят тестирование в компании «М-Видео». Московский представитель фирмы выезжает, например, на открытие магазина в регионе. К этому моменту рекрутинговое агентство собирает группу кандидатов, которые прошли отбор по резюме. Снимают интернет-кафе и запускают электронную версию тестов. Если интернета нет, предлагают анкеты в бумажном варианте. Результаты в том и другом случае обрабатываются практически моментально. Консультанты советуют, тех, у кого низкие результаты, сразу отсеивать. Практика показывает, что в зависимости от региона уровень успешного выполнения заданий может быть разным. В сильных регионах – Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге результаты выше, в слабых – ниже. Соответственно и представление о норме для разных регионов часто бывает разным. Тестирование – лишь один из методов отбора персонала, это способ быстро отсеять наименее подходящих кандидатов, но, чтобы отобрать наиболее подходящих, необходимо прибегнуть и к другим инструментам, в частности провести интервью. У каждой компании обычно есть свой отработанный метод собеседования: это может быть обычное или структурированное интервью, интервью по компетенциям, беседа с менеджером. Тех, кто проходит все этапы успешно, нанимают на работу.

Нестандарт

20–30% кандидатов, приглашенных на тестирование, показывают результаты, не соответствующие требованиям работодателя. Иногда – в зависимости от региона – таких «нестандартных» соискателей бывает чуть ли не половина. Нужно ли их бескомпромиссно отсеивать? Не всегда. Жизнь диктует свои условия. Например, необходимо срочно закрыть целый ряд вакансий, а соискателей мало – выбор невелик. Если предъявлять очень жесткие требования – работников не найти.

Низкие результаты тестирования могут быть связаны с разными причинами. Например, человек работает хорошо, тщательно, точно, но очень медленно. Ему можно подыскать такую работу, где не нужно торопиться, или дать ему помощника, который сможет ускорить процесс.

Другой распространенный случай: человек работает быстро, но совершает много ошибок. Это, наверное, самые рискованные сотрудники. Очень часто они производят прекрасное впечатление на нанимателя за счет того, что очень энергичны. Но, к сожалению, они могут недослушать, недосчитать, недодумать, недосмотреть… Они начинают выполнять задание, еще не понимая, чего от них хотят. Иногда таким работникам помогают тренинги. Но в целом мы не рекомендуем брать их на работу.

Случается, что тестирование выявляет у кандидата более высокие способности, чем это требуется для той или иной позиции. Как реагировать на такие результаты работодателю?

Базовые позиции часто не предполагают возможностей серьезного роста. Соответственно, если взять сотрудника с высокими способностями на такую позицию, в течение какого-то времени он будет успешно работать, но затем, скорее всего, ему станет скучно, и он уйдет. Если у компании есть возможность перевести такого сотрудника в другой отдел, где у него появятся профессиональные перспективы, – он может остаться. Но если у работодателя такой возможности нет или если это не соответствует политике компании, работник уволится. Поэтому многие менеджеры по подбору персонала требования к результатам тестирования ограничивают не только «снизу», но и «сверху»». Как правило, кандидатов, показавших нестандартно высокий результат, не отсеивают, им предлагают другие позиции.

Базовые позиции обычно не предполагают дальнейшего карьерного роста сотрудника, поэтому кандидаты со слишком высоким результатом тестирования могут быть отсеяны Тесты полезны при проведении аудита персонала. Потребность в оценке сотрудников предприятия возникает, как правило, в связи с реформированием организации, сменой ее политики, обновлением, открытием новых направлений и т.д. Результаты тестирования часто очень точно соотносятся с успешностью работы того или иного подразделения: высокие результаты показывают успешные отделы, низкие – «отстающие» коллективы. В целом тестирование позволяет получить целостную картину состояния кадров компании и принять правильные решения по кадровым перестановкам, скорректировать планы стратегического развития предприятия.

Заблуждения и ошибки

Начиная применять психометрические методы оценки персонала, многие совершают распространенную ошибку: считая, что тестирование дает дополнительную вспомогательную информацию о соискателях, сначала предлагают им пройти интервью. Многие компании, в частности «М-Видео», поначалу использовали тесты как способ подтвердить решение, уже принятое в ходе беседы с кандидатом. Но тесты эффективны именно на первом этапе отбора. Они дают основание отсеять тех, кто заведомо не подходит на ту или иную позицию. Не нужно тратить время на личную встречу с кандидатом, нет опасности ошибиться, попав под обаяние энтузиаста с блеском в глазах, который, придя на рабочее место, может и не справиться со своими задачами, потому что энтузиазм не заменяет профессиональных способностей. Так что нужно правильно определять приоритеты: лучше, если интервью следует за тестированием, а не наоборот.

Существует еще одно характерное заблуждение: считается, что нужно использовать разные опросники, что человек, проходя один и тот же тест или тесты одного типа, может научиться их «обманывать». Но ни одна консалтинговая компания мира, ни одна компания с мировым именем не может себе позволить ежегодно разрабатывать новые версии тестов. Это требует очень большого труда. В то же время, если инструмент создан правильно, он может служить многие годы. Тесты не устаревают, потому что с их помощью измеряются способности, а не владение какой-либо информацией. Способности, характер которых не меняется со временем. Есть прецеденты в мировой практике, когда тесты служат по нескольку десятилетий.

Можно ли обмануть тест? Если он состоит из мини-задачек, у которых есть конкретные правильные решения, то, конечно, ответы можно выучить и добиться высокого результата. Но профессиональные личностные опросники не имеют правильных ответов, потому что нет правильных и неправильных людей. Такие тесты позволяют выявить не только личностные особенности кандидата, но и то, какой стратегии он придерживается. Хочет ли он себе приписать какие-то положительные черты, которых на самом деле нет? Хочет ли он скрыть свои недостатки? Специальные служебные шкалы опросника покажут тактику заполнения, указывая на недостоверность данных. Переиграть профессиональный психологический тест практически невозможно.

Важно точно соблюдать технологию процедуры тестирования. Неправильно используемые тесты показывают ошибочные результаты, поэтому так важно проводить опросы под руководством и наблюдением профессионалов, создающих и применяющих психометрические инструменты оценки персонала – получать результаты из первых рук.

Текст: Мария Сухорукова.

В этом смысле энергетическая компания «AES Украина» выглядит как белая ворона. Она пошла против традиции, внедрив модель компетенций среди простых рабочих. Правда, поводом для эксперимента послужили форс-мажорные обстоятельства.

В 2001 году американская энергетическая компания AES Corporation купила у Фонда госимущества Украины сразу два предприятия — «Киевоблэнерго» и «Ривнеэнерго». Но вскоре новые владельцы столкнулись с проблемой высокого производственного травматизма. Особенно сильно их беспокоили представители самой опасной профессии — электромонтеры, работавшие на высоковольтных линиях. Рабочие как будто играли со смертью, нарушая элементарные правила безопасности, — например, брались за провода голыми руками. «Мы говорили нашим сотрудникам: если чувствуешь опасность, остановись и ничего не делай», — рассказывает менеджер по обучению и развитию персонала компании «AES Украина» Олеся Ильенко. Но следовали этому правилу далеко не все.

Компания, работающая более чем в 20 странах мира, прежде никогда не сталкивалась с суицидальными наклонностями работников. Американцы долго не могли понять причину столь странного поведения. Особенно удивительным было то, что чаще других грубейшие нарушения правил техники безопасности допускали опытные сотрудники, проработавшие в компании не один год. Вероятно, люди с большим стажем работы привыкли к риску, и им инструкции не указ. Таких сотрудников в компании прозвали «ковбоями».

Бороться с «ковбойскими» замашками решили, организовав тренинги по безопасности и регулярные проверки на самых неблагополучных участках. Кроме того, компания закупила дорогое безопасное оборудование. Но ситуация только ухудшалась. Так, в 2004 году на линиях погибли сразу три человека. Причины все те же — бездумное лихачество.

Возможно, некоторые сотрудники просто не способны запомнить и придерживаться инструкций? Или истинная причина лежит глубже и связана с врожденной склонностью к самоубийству? Консалтинговая компания OnTarget, нанятая «AES Украина», попыталась проверить обе гипотезы.

Деструкция по применению

Решить задачу, по мнению консультантов, могла система компетенций. «Модель компетенций для производственного персонала построить проще, чем для среднего менеджмента, — объясняет директор компании Detech Дмитрий Хренов. — Обычно требования к рабочим на разных производствах не очень различаются».

Традиционно эту модель используют для того, чтобы определить потенциально эффективных сотрудников, то есть, по сути, нарисовать портрет идеального работника. Но задача «AES Украины» была другой — вычислить людей, склонных к саморазрушению, то есть определить их антикомпетенции. «Обычно компетенции используются для того, чтобы выявить нужное поведение,- говорит директор OnTarget Светлана Гатина, — мы же пошли противоположным путем и попытались найти качества, определяющие нежелательное поведение». Только так, вывернув технологию наизнанку, компания смогла продвинуться в решении поставленной задачи.

Поведение, которое консультанты пытались выявить, условно определили как «неследование правилам безопасности». И для начала решили проверить предположение о том, что сотрудники плохо понимают инструкции. Консультанты разработали тест на умение им следовать. Рабочим давали прочесть текст, написанный в формате инструкции, но не имевший отношения к их работе, а потом выясняли, как глубоко они его понимают. Для прохождения теста нужно было правильно ответить на треть вопросов. Но, несмотря на столь мягкие требования, около 20% сотрудников не справились с задачей. «Они доходили до четвертого пункта инструкции, а потом сбивались»,- поясняет Светлана Гатина.

Всех этих людей консультанты отнесли к группе риска. Однако, как они посчитали, плохое усвоение инструкции — не единственная причина роста травматизма. В конце концов, здравый смысл и инстинкт самосохранения должны были удержать людей от того, чтобы хвататься за оголенные провода. Но не удерживали. Почему?

Модель компетенций «20 граней»

Охота на ковбоев

Специалисты OnTarget решили строить модель компетенций с помощью популярного метода критических инцидентов. Он предполагает, что с сотрудниками проводят интервью и просят их рассказать о рабочих ситуациях, вспомнить, какие действия и личные качества помогали им решать важные задачи. Метод критических инцидентов универсален, его применяют и для линейного персонала, и для менеджеров. Однако сотрудники на низших позициях далеко не всегда могут внятно описать свое поведение. «Мы спрашивали рабочих, чем хороший электрик отличается от плохого, — рассказывает Светлана Гатина. — Но они не могли четко объяснить». В таких случаях обычно опрашивают руководителей, и OnTarget провели серию интервью с мастерами и бригадирами. Мастера вспомнили, что чаще всего трагедии случались, когда рабочим нужно было срочно решить какую-то задачу. Они не могли осмыслить опасную ситуацию, начинали паниковать и только ухудшали свое положение.

Параллельно консультанты использовали еще один популярный метод разработки системы компетенций — технологию репертуарных решеток. Они поинтересовались у руководителей, какими качествами рабочие, склонные к травматизму, отличаются от остальных. Оказалось, что неблагополучным сотрудникам свойственны следующие «антикомпетенции»: низкая стрессоустойчивость, склонность принимать поспешные решения и неспособность анализировать ситуацию.

Осталось только выявить конкретных носителей этих «антикомпетенций». Тогда специалисты OnTarget провели тест для рабочих с помощью профессионального личностного опросника 15 FQ+ (адаптированный вариант британского теста, созданного на основе известного теста Кеттела) и поставили окончательный «диагноз»: доля эмоционально неустойчивых в компании достигает почти 20%, как и размер группы тех, кто плохо усваивает инструкции. Объединив оба списка, компания обнаружила настоящих «ковбоев», патологически склонных к производственному травматизму. Потенциальных камикадзе оказалось десять человек, и «AES Украина» перевела их на другие участки. Некоторые из них, например, теперь работают обходчиками линий и при всем желании не могут причинить себе вреда.

Кроме того, компания изменила процесс обучения технике безопасности. Если раньше инструктаж проводили в виде лекции, то теперь все вопросы обсуждают вместе с сотрудниками и проверяют, как они усвоили требования.

«AES Украина» собирается и дальше использовать модель компетенций. Так, в этом году возросло число ДТП с участием корпоративных водителей — компания планирует провести с ними тесты до конца года. А в ближайшем будущем, возможно, интегрирует компетенции в систему найма. Но главное — «AES Украина» не будет останавливаться на сотрудниках низшего уровня: компания решила использовать модель компетенций для поиска потенциальных руководителей среди бригадиров.

Компетенция на всех уровнях

«Случаи, когда управление по компетенциям внедряется „снизу вверх“, очень редки, — говорит Дмитрий Хренов. — Как правило, они связаны со срочной необходимостью подготовить кадровый резерв». Но, как показывает практика, у большинства компаний до низовых работников пока просто не доходят руки. «Мы бы рады были задуматься над компетенциями для линейного персонала, но сейчас у нас много других забот», — говорит директор департамента управления человеческими ресурсами «Связьинвеста» Василий Мурашов.

Между тем, по словам руководителя проектов ГК «Топ-менеджмент консалт» Елены Ксенофонтовой, спрос на разработку моделей компетенций для линейного персонала появился еще пять-шесть лет назад и сейчас стабильно растет. Например, этим летом табачная компания «Галлахер Лиггетт-Дукат» вооружила компетенциями производственный персонал. Одна из основных целей этой программы — отсеивать нежелательных сотрудников еще на стадии приема. Компетенции (соблюдение стандартов работы, выполнение с высоким качеством, дисциплина и т. д.) направлены в первую очередь на то, чтобы сделать поведение рабочих более предсказуемым.

Особенно остро вопрос управления компетенциями рабочего персонала стоит перед компаниями, внедряющими технологии управления качеством (к примеру, «Шесть сигм»). Как объясняет Елена Ксенофонтова, роль рядового исполнителя в системах управления качеством значительно важнее, чем в традиционной производственной компании,- он должен не просто выполнять план, а заботиться о повышении эффективности производства. Так что многим работодателям еще предстоит открыть выгоды, которые несет управление компетенциями низшего персонала.

Текст: Дмитрий Лисицин.

Илона Нурмела в марте 2006 г. - сразу после окончания Кембриджа - устроилась аналитиком в IT-департамент международной консалтинговой компании Accenture (Лондон). Прежде чем туда попасть, она прошла несколько отборочных этапов - и собеседования, и тренинги, с помощью которых выявляли интеллектуальный уровень кандидатов, их лидерские способности, а также умение работать в команде. Нурмелу сразу включили в группу специалистов, которая работала над компьютерной программой для одного банка. По словам Нурмелы, ей не раз приходилось общаться с клиентом по телефону. А однажды руководитель департамента взял молодую сотрудницу на встречу с этим важным клиентом, сообщают Ведомости. - Это была презентация готового проекта, - вспоминает она. - Я думала, что все расскажет шеф, а я буду сидеть в сторонке и в крайнем случае разъясню какие-то мелочи.

Все вышло с точностью до наоборот.

- Начальник познакомил меня с клиентом, после чего сообщил, что презентацию проведет его молодой сотрудник, т. е. я, - рассказывает Нурмела. - Для меня это было, как гром среди ясного неба: мало того, что я проработала в компании всего два месяца, так еще и не знала о таком испытании заранее.

По словам Нурмелы, она справилась с внутренним страхом и сумела интересно и доходчиво рассказать о проекте.

- Чуть позднее это подтвердил и руководитель, - отмечает Нурмела. - Он похвалил меня и признался, что намеренно устроил стрессовую ситуацию, чтобы убедиться в моей способности держать удар.

Время закалки

- Подавляющее большинство линейных менеджеров устраивает для молодых специалистов проверку боем, - утверждает Владислав Быханов, руководитель департамента «Нефть и газ» консалтинговой компании Cornerstone. - Эти тесты показывают как профессиональный потенциал новичка, так и его личные качества. Кто-то быстро делает сложное задание, а кто-то нерасторопен, зато отлично справляется с монотонной работой, с одним можно пошутить и посмеяться, а с другим не стоит.

Хорошим дополнением к проверке боем он называет сочинение, написанное сотрудником о самом себе.

- С 2002 г. я предлагаю всем новым работникам моего департамента рассказать о себе в 40 предложениях, которые начинаются с определенных слов: 10 - «Я…», 10 - «Я могу…», 10 - «Я хочу…», 10 - «Я не…», - рассказывает Быханов.

- После шестого предложения люди отходят от официального стиля и говорят правду, - уверен он. - Я вижу, о чем думает человек, о чем мечтает, чего хочет, насколько он амбициозен, организован и проче.

Быханов советует пользоваться этой методикой и своим клиентам.

Александр Жаворонков, глава московского офиса международной компании ATI (компьютерная графика) в Восточной Европе, сам придумал, каким способом тестировать новых сотрудников. Полтора года назад Жаворонков составил опросник из 30 вопросов технического содержания.

- Среди них есть простые - перечислить комплектующие компьютера и их функции - и сложные - описать, к примеру, процесс анизотропной фильтрации, - рассказывает он. На письменное выполнение задания Жаворонков дает час. А дальше идет подсчет. Но не правильных ответов, а прочерков, т.е. сколько раз человек совсем не ответил на вопросы.

- Это показывает, насколько сотрудник готов думать, изобретать, фантазировать или же сразу сдается, - говорит Жаворонков. - Совсем не обязательно давать правильный ответ, можно предложить и собственную теорию и придумать, в конце концов, что такое эта анизотропная фильтрация (термин из области компьютерной графики, которым обозначают улучшение качества изображения при его наклоне. - «Ведомости»). Я это только приветствую.

Тем более что, по словам Жаворонкова, даже опытные сотрудники знают правильные ответы максимум на половину вопросов.

Нурмела из Accenture называет любые, даже самые экстравагантные тесты от непосредственного начальника полезной вещью.

- Начальник имеет возможность оценить своего подчиненного, а тот, в свою очередь, - проявить себя, - уверена она.

Лишние движения

- Тестирование уже принятых в штат сотрудников - скорее, причуда начальника, - возражает Светлана Симоненко, директор по развитию бизнеса консалтинговой компании DeTech. С ней согласен Леонид Кроль, директор Института групповой и семейной психологии и психотерапии:

- Придумывая различные «тренажеры» для новых подчиненных - на креативность, оперативность и т. д., начальник лишь демонстрирует странности своего характера. Не исключено, что, давая очередное нелепое задание, руководитель подсознательно стремится осуществить детскую мечту - чтобы волшебник выполнял его самые необычные желания.

Виктор Горкунов, владелец дистрибуторской компании «Тушино-пиво», тоже не сторонник выдуманных проверок на прочность:

- Я консервативен: руководствуюсь исключительно трудовым законодательством, где есть норма об испытательном сроке. Если человек не проявил себя в первые три зарплаты, то и вовсе нет никакого смысла держать его в компании.