Интересные материалы

Когда не следует разрабатывать модель компетенций?

Существуют разные мнения на этот счет. Кто-то говорит, что нельзя разрабатывать модель компетенций для вновь создающейся организации, кто-то, что целесообразно этим заниматься в кризис. На наш взгляд, модель компетенций не стоит разрабатывать:

• когда нет четкой стратегии развития организации
• когда непонятна организационная структура
• когда нет желания руководителя компании сделать это.

Если непонятно, как должна вести себя на рынке организация, к чему она должна стремиться, то и непонятно, как должны себя вести линейные менеджеры и их подчиненные, то есть невозможно направить поведение сотрудников в нужное русло.

Если в компании нет четкой организационной структуры, непонятно, сколько уровней будет у модели компетенций, невозможно определить степень и необходимость проявления того или иного поведения для каждой категории сотрудников.

Если в компании ведется проект по разработке компетенции, «потому что модели компетенции есть во многих компаниях», но руководитель не понимает, зачем это делается и не хочет в этом участвовать, то произойдет ситуация, когда готовая модель компетенций будет разделяться всеми, кроме руководителя и не будет работать.

Как внедрять модель компетенций?

Нередко проект по моделированию компетенций заканчивается на стадии представления этой модели менеджерам. На вопрос: «А что дальше?» отвечают, что вы можете ее использовать в подборе, при развитии сотрудников, в оценке. Но менеджеры и до модели компетенций подбирали, развивали и оценивали сотрудников. Почему они должны отказываться от привычных способов и ориентироваться на модель компетенций. Сделать это они могут только в одном случае, когда поймут, что использование технологий на основе компетенций более эффективно. Не все менеджеры развивают своих сотрудников, не во всех компаниях внедрена структурированная система оценки по итогам года, но все менеджеры подбирают себе новых сотрудников. Поэтому одним из самых эффективных способов внедрения модели компетенций в организацию является обучение менеджерам навыкам интервью по компетенциям. Эффект этого тренинга не сравним ни с какими презентациями о пользе компетенций, ни с внутренней PR-кампаний (вывешивание модели на корпоративном сайте и т.п.). Более того, обучение навыкам интервью по компетенциям позволяет «убить двух зайцев»: совершенствовать у менеджеров навыки оценки сотрудников и внедрить в их сознание необходимость использования компетенций в своей работе. Другие пути также эффективны (внедрение системы ежегодной оценки по компетенциям, проведение центров оценки и развития, разработка индивидуальных планов развития по компетенциям также необходимы), но часто требуют больших затрат времени, сил и финансов.

Сколько человек нужно опросить?

Когда мы ведем переговоры о разработке модели компетенций, нам в качестве препятствий реализации проекта называют короткие сроки («у нас большая организация, и вы не успеете опросить всех менеджеров») или отсутствие большого количества людей, у которых можно получить необходимую информацию. На что мы отвечаем, что модель компетенций - это не измерение средней температуры по больнице. Для разработки модели вполне достаточно опросить небольшое число сотрудников, до десяти человек (если организация большая). Другое дело, что к таким людям предъявляются особые требования. Они должны:

• Знать, разделять стратегию компании.
• Оцениваться руководителем компании в качестве наиболее эффективных сотрудников.
• Обладать хорошими коммуникативными навыками, чтобы поделиться своим видением с консультантами для разработки модели компетенций.
• Обладать определенным авторитетом в компании.
• Руководитель компании именно их считает теми, кто разделяет его видение реализации стратегии.

Проводить индивидуальное интервью или групповое?

Конечно, во время группового интервью можно задействовать сразу много сотрудников. Но будет ли от этого эффект? Во-первых, не все участники будут активно включены в обсуждение, и мы получим информацию не от самых эффективных, а от самых активных, разговорчивых. Во-вторых, не соблюдаются условия конфиденциальности. В группе люди никогда не приведут тех примеров, которые приводят в индивидуальном интервью. Вспоминаю один случай, когда ко мне на интервью по методу «критические инциденты» пришли сразу три человека. Суть этого метода заключается в том, чтобы попросить человека привести примеры, которые завершились успехом или неудачей. На основе этой информации определяются позитивные и негативные индикаторы поведения. В итоге, если успешные примеры еще удалось получить, то подробного описания неудач мне добиться не удалось. В индивидуальном интервью есть возможность установить хороший контакт с сотрудником, расположить его к себе, он более откровенен, никто из коллег его не прерывает, и мы получаем более достоверную и подробную информацию.

Можно ли силами внутренних сотрудников разрабатывать модель компетенций или нужно приглашать консультантов?

Самим разрабатывать, конечно, можно. Но, для этого необходимо соблюсти ряд условий:

1. Обучиться.
   Нужно в ходе интервью научиться отделять ценную информацию (примеры поведения), от простых баек, уметь задавать правильные вопросы и делать это вовремя, уметь получить информацию от собеседника, когда он не хочет ее говорить. Причем надо понимать, что это не искусство, а технология, и этому действительно можно научиться. Разработано большое количество методов для сбора информации в интервью, предназначенных для разных ситуаций. Например, в ситуации ограничения времени, можно применить «Метод прямых атрибутов» при интервьюировании руководителя компании, прогностическое интервью, «Метод репертуарных решеток» применим только в интервью с менеджерами и т.д.


2. Вовлекать в процесс разработки линейных менеджеров.
   Довольно часто нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда модель компетенций разрабатывалась сотрудниками службы персонала (типичные слова: «мы вдвоем посидели и набросали модель компетенций, менеджеры все равно ничего в этом не понимают» или «все сотрудники службы персонала собрались и провели мозговой штурм»). Такая модель не будет работать. Другие сотрудники компании ее не примут.


3. Приглашать консультантов для интервью с акционерами и руководство.
   Не всегда у HR-специалистов хватает статуса для беседы с топ-менеджерами. Более того, не всегда руководитель компании готов сообщить внутреннему сотруднику то, что скажет консультанту. В конце концов, чаще всего у консультанта гораздо больше опыт выше квалификация для проведения подобного рода интервью.

Что вместо компетенций?

Компетенции, в качестве инструмента управления поведением персоналом, существуют уже более 20 лет. Возникает резонный вопрос, что дальше? Что может заменить компетенции? Фаворитом в этом соревновании долгое время был эмоциональный интеллект. Идеолог компетенций Ричард Бояцис сейчас продвигает концепцию эмоционального интеллекта. Но, если углубиться в то, что он подразумевает под эмоциональным интеллектом, мы увидим те же компетенции, то же описание требуемого поведения, только объединенного одним названием «эмоциональный интеллект». Поэтому можно констатировать, что на данный момент нет четко разработанного инструмента управления поведением персоналом, который заменил бы компетенции. Скрыть текст

Ведь заключение, которое делает консультант относительно потенциала того или иного человека, может повлиять не только на судьбу самого человека, но и на эффективность работы всей организации (если речь идет об оценке топ-менеджера) или определенного ее подразделения (если мы оцениваем людей на более низких позициях).

Для того, чтобы взять на себя такую ответственность, консультант должен гарантировать вам, что методы, которые он использует, валидны, т.е. измеряют именно те качества человека, которые мы хотим измерить, и точность измерений достаточно высока.

Как показывает наш опыт, те компании, которые активно использовали метод центра оценки в искаженном варианте, начинают понимать, что он не работает, где-то через 3-4 года после первых мероприятий по оценке. А за это время уже потрачены огромные средства, менеджеры разочарованы и более не хотят выделать денег на оценку, и компания понесла ощутимые потери вследствие неправильных назначений, основанных на неверных оценках и прогнозах.

К сожалению, мало кто знает о том, насколько велики эти риски, если сам не прошел через это. А те, кто получил столь горький опыт, конечно, не спешат рассказывать об этом коллегам, ведь они сами еще недавно выступали на конференциях и давали интервью журналы о том, какие масштабные проекты оценки они провели в своих компаниях.

Не хочу вас расстраивать, но компаний, которые проводят центры оценки в соответствии со стандартами всего несколько, и достаточно пальцев одной руки, чтобы их пересчитать.

Но если вы никогда не видели, как проходит настоящий центр оценки, как вы поймете, что за мероприятие вы купили на самом деле и какова его эффективность?

Далее я приведу некоторые правила проведения центров оценки, которые, надеюсь, помогут вам понять, насколько стоит полагаться на советы компании, которая проводит для вашей организации оценку персонала.

1. Равные условия для всех участников. Это первое и основное правило не только для центров оценки, но и для любых оценочных процедур. Оно означает, что все участники должны выполнять упражнения по одной и той же схеме и в одинаковых условиях. Это правило нарушено, если:


• Участники выполняют индивидуальные упражнения в одной комнате, т.е. имеют возможность наблюдать друг за другом. Например, несколько участников сидят в кругу и по очереди делают какое-либо сообщение. Очевидно, что тот, кто говорит первым, имеет меньше времени на подготовку, а также не может заранее сравнить свое выступление с выступлением кого-то еще и внести коррективы. Каждый последующий выступающий оказывается все в более и более выгодных условиях. Так, тот, кто говорит последним, мало того, что дольше всех готовился, но еще прослушал все речи и получил возможность учесть плюсы и минусы выступлений предшественников.


• Участники выполняют упражнения по разным правилам, или с существенными искажениями. Например, консультанты предлагают участникам разыгрывать ролевые игры друг с другом. Сначала один участник получает роль, скажем, подчиненного, а другой должен построить с ним диалог как руководитель, и в этот момент консультанты оценивают его навыки как лидера, а затем участники меняются местами. Представляете, как они могут отыграться друг на друге! Во-первых, участники обладают разными актерскими возможностями, во-вторых, по ходу игры они могут придумывать различные дополнительные условия, а фантазия у всех разная, в третьих, один заранее знает, что написано в условиях у другого. Ни о каких равных условиях здесь и речи быть не может.


• Записи одного участника стали доступны другому. Например, консультанты забыли заменить страницы флипчарта после того, как выступил один участник, или вовремя не убрали его черновики и т.п.


• Участникам дается на подготовку разное время. Я знаю случаи, когда в рамках одного проекта оценки некоторым участникам давали упражнения домой для подготовки перед центром оценки, в то время как другие должны были готовиться в ходе центра оценки.


• По ходу центра оценки в упражнения вносятся коррективы. Например, консультанты видят, что упражнение оказалось слишком сложным (или легким) для участников, и решают его упростить (усложнить), выбросив из него некоторые условия. В итоге оказывается, что одни участники решали сложное упражнение и хуже справились с ним, а другие получили более высокие оценки, т.к. решали облегченную версию, или наоборот.


• Инструкция к упражнению дается по-разному. Я вспоминаю историю, когда консультант пытался помочь участникам, и в ходе инструкции давал советы, на что следует участникам обратить особое внимание при выполнении задания. Это были незначительные отклонения от инструкции, однако они ставили других участников в неравные условия, т.к. другие консультанты не делали таких подсказок. Соответственно, вероятность ошибиться или не заметить существенную информацию, была выше у тех, кто не слышал этих советов. Стоит ли говорить, что подобное поведение консультанта недопустимо.


2. Упражнения должны измерять именно те компетенции, на которые они направлены. Это то, что называют валидностью метода. К сожалению, именно валидность проверить бывает довольно сложно, поэтому качественные упражнения требуют длительного времени на разработку (приблизительно от 2х недель до 2х месяцев). Самое печальное, что непрофессионал в области бизнес-психологии, имеет мало шансов отличить валидное упражнение от невалидного, а некоторые «профессионалы» вообще не считают это важным. Один мой старый знакомый и коллега по цеху, работающий в другой компании, которая также проводит центры оценки, на мой вопрос: «как вы определяете, что конкретное упражнение меряет те или иные компетенции?», ничуть не смущаясь, ответил: «наши упражнения не валидизированы, но я не считаю, что это важно. В конце концов, ты же понимаешь, что во всем есть определенное допущение…». Допущение, конечно может быть, но я считаю, что это очень важно, и это проблема, которую необходимо решать. В этом мы видим одну из ключевых задач консультантов по оценки: использовать адекватные методы, которым можно доверять, и на основании которых можно делать заключения и строить прогнозы. И эти прогнозы должны оправдываться, именно за это консультант получает свой гонорар. В противном случае, если консультанты строят свои заключения на допущениях, то это называется шарлатанством. Вот несколько признаков хороших, валидных упражнений:


• Упражнение должно отражать задачи, с которыми участник сталкивается, или будет сталкиваться в своей работе. В ходе этого упражнения участник должен продемонстрировать свои навыки и знания, которые необходимы ему для решения подобных задач, например, планирование ресурсов компании, расчет прибыльности проектов, анализ возможностей продвижения продукта и т.п. Если упражнение предполагает наличие у человека знаний или навыков, которые не связаны с его работой (сложить из кубиков пирамиду, ответить на вопросы по физике, астрономии и т.п., отгадать загадку, аналогичную той, что Сфинкс задавал царю Эдипу, предложить, как следует спасаться от наводнения и т.п.), его использовать нельзя.


• Уровень сложности и тематика упражнения должны соответствовать работе участника. Мне рассказывали, что одна компания предлагала менеджерам высшего и среднего уровня решить задачу о том, как мужик лошадь продавал. Для тех, кто не знает, привожу условия. Мужик купил на базаре лошадь за 600 рублей и продал ее за 800, потом снова купил за 700 и снова продал за 900. Какую выгоду он этого получил? Эта задача по арифметике для 3го класса школы. За приличные деньги консультанты оценивали с помощью этого упражнения компетенцию «Коммерческое мышление». Боюсь, что мне не хватит терпения объяснять абсурдность использования подобного упражнения в данной ситуации. Но если объяснения все-таки потребуются, пожалуйста, напишите мне об этом, и я обязательно разъясню это каждому индивидуально.


• Упражнение должно быть четко регламентированным и продуманным, иметь заранее описанные варианты правильных ответов или стратегий решения. Внимательно посмотрите упражнения, которые вам предлагают. Упражнение должно состоять из следующего набора документов: инструкция для участника (это описание самого кейса), инструкция для администратора (как проводить упражнение), руководство по оценке (описание поведения, которое должен продемонстрировать участник, что считается правильным подходом, что считается ошибкой и пр., а также шкала оценки). Иногда к данному набору документов, в зависимости от типа упражнения, добавляется инструкция для ролевого игрока (описание роли и того, как следует строить диалог в ролевой игре), отчет участника (форма для письменного отчета или вопросы, которые задаются после упражнения), бланк с информацией для упражнения на поиск фактов и принятие решения (fact-finding) и т.д.. Упражнение нельзя использовать, если вы не можете спрогнозировать возможные стратегии поведения участника или варианты решений, а также у вас нет четких правил его оценки, или разные наблюдатели по-разному оценивают одно и то же поведение участника.


3. Оценки должны выставляться согласно четким правилам, однозначно понимаемым всеми наблюдателями. Отчасти я уже сказала об этом в предыдущем пункте. В дополнение приведу еще несколько иллюстраций, которые помогут вам понять, в каких случаях это условие нарушается:


• Наблюдатели, выставляя оценки, спорят о том, как понимать то или иное описание компетенции и, как следствие, по-разному оценивают поведение человека.


• Наблюдатели затрудняются в однозначной оценке определенного поведения участника и приводят доводы из области объяснений мотивов участника. Например, «Да, он молчал. Но не потому, что ему нечего было сказать, а потому, что он не считал нужным перебивать», или «он сказал это, не чтобы обидеть человека, а чтобы стимулировать его к открытому и честному диалогу». Подобные комментарии невольно наводят на мысль о том, а не являются ли наблюдатели центров оценки провидцами, если они так легко могут заглянуть в человеческую душу и понять, что движет человеком в каждую минуту. Никакое психологическое образование не позволяет человеку делать столь однозначные заявления, если только наблюдатель не обладает сверх- способностями, а центр оценки просто не предоставляет достаточно информации, чтобы сделать такие заключения обосновано. Итак, наблюдатели не могут судить о том, почему участник сделал или не сделал то-то и то-то, они могут только констатировать факты: сделал или не сделал. В этом и состоит объективность оценки. Все остальное - лишь субъективные суждения, которые искажают реальность.


• Наблюдатели ставят оценки по компетенциям сразу, еще в ходе упражнения, или делают заключения в целом о компетенциях человека в процессе центра оценки. Если это так, то знайте, что эти оценки поставлены под впечатлением, которое производят на наблюдателей участники, но не на основе объективного анализа. Оценки выставляются после того, как все упражнения проведены, данные обработаны, наблюдения проанализированы и обсуждены.


• На обсуждение одного участника тратится целый час, а то и несколько часов, а интегральная сессия (процедура сведения оценок, на которой наблюдатели обсуждают поведение участников в разных упражнениях) затягивается на целый день и даже более. Если существуют четкие правила оценки, а наблюдатели являются квалифицированными специалистами, то 30 минут – это абсолютный максимум по времени на обсуждение одного участника. Таким образом, нормальная продолжительность интегральной сессии – 2,5 -3 часа.

В заключении хочу подчеркнуть, что сила центров оценки состоит в том, что это четкая структурированная процедура наблюдения за людьми в ситуациях, максимально приближенных к рабочим, и оценки их поведения в этих ситуациях. При этом мы заведомо знаем, как следует правильно поступать в подобных ситуациях, а что является ошибкой, и конкретное, уникальное поведение участника не становится для нас сюрпризом, оно ожидаемо и прогнозируемо. Центр оценки не ставит своей целью запутать участника, развлечь его и наблюдателей, просто посмотреть на кандидатов (это можно сделать без таких затрат), заставить их проявить природную смекалку и т.п. Цель центра оценки – объективно оценить компетенции человека. Поэтому каждая составляющая этого дорогостоящего мероприятия должна четко соответствовать этой цели.

Скрыть текст

1. Считается, что для оценки по технологии 360 градусов не нужно привлекать квалифицированных специалистов.
2. Считается, что это дешевый метод оценки и его легко организовать.
3. Считается, что участие в оценке большого количества оценщиков делают этот метод точным и объективным.
4. Считается, что этот метод универсальный и его можно использовать для различных целей.

Рассмотрим каждый из тезисов отдельно.

Считается, что для оценки по технологии 360 градусов не нужно привлекать квалифицированных специалистов.

Одной из ключевой частью процесса оценки по технологии 360 градусов является составление опросника. Как проще всего сделать опросник? Взять индикаторы и составить из них вопросы. Но разработка опросника 360 градусов требует не менее тщательной работы, как и разработка любого другого опросника: описание формулировок, которые предполагают однозначную трактовку, определенный порядок предъявления вопросов, валидизация опросника. Все эти меры направлены на снижение субъективности данного метода. Невозможно точно оценить человека по таким формулировкам, как «Четко планирует выполнение поставленных задач: разбивает задачу на этапы, определяет ресурсы, необходимые для выполнения каждого этапа (материальные, временные, человеческие), ставит сроки выполнения» или «Способен отладить эффективный рабочий процесс. Обеспечивает понимание подчиненными их ответственности и полномочий». Непонятно, что именно нужно оценивать: как человек определяет ресурсы или насколько четко ставит сроки выполнения?

Другая ключевая часть оценки – это обратная связь. От того, насколько квалифицированным будет специалист, который предоставляет обратную связь, напрямую зависит успешность проекта по оценке 360 градусов. Иной раз клиент прямо говорит, участие какого из консультантов он хотел бы исключить из процесса предоставления обратной связи. Уровень специалиста, дающего обратную связь должен соответствовать уровню того, человека, которому обратная связь предоставляется. Таким образом, привлечение квалифицированных специалистов на разных стадиях оценки 360 градусов является необходимым.

Считается, что это дешевый метод оценки и его легко организовать.

Казалось бы, что все затраты на оценку включают в себя стоимость опросника и отчетов. Но многие не учитывают, насколько сложно организовать процесс оценки 360 градусов. В некоторых компаниях он затягивается на 4-6 месяцев. Кроме того, руководители высшего звена чаще всего вынуждены заполнять на своих подчиненных большое количество опросников. Можно представить, насколько затянется процесс оценки, если топ-менеджеру необходимо будет заполнить 10-20 опросников. Однодневный центр оценки в этом случае будет более рентабельным при высокой объективности. Поэтому выбирая этот метод, необходимо учитывать не только затраты на стоимость отчетов, но организационные затраты.

Считается, что участие в оценке большого количества оценщиков делают этот метод точным и объективным.

Даже при большом количестве оценщиков метод все равно остается субъективным. На оценку влияют факторы личных взаимоотношений, наличие конфликта, наличие соревновательного мотива (когда оценка проводится с целью определить лучших сотрудников). От этих факторов никуда не деться, но их можно компенсировать, если вместе с опросником 360 градусов использовать такие объективные методы, как тесты способностей или профессиональный личностный опросник (например, 15FQ+). Использование одновременно двух-трех методик позволит, к примеру, не только констатировать наличие конфликта между подчиненными, но и определить его причину, не только увидеть низкую оценку коллег и подчиненных, например, по компетенции «Построение отношений», но и определить, какие именно качества необходимо развивать.

Считается, что этот метод универсальный, и его можно использовать для различных целей.

Безусловно, метод оценки 360 градусов, как и любой другой, имеет ограничения в своем применении. Основная цель использования метода оценки 360 градусов - это развитие оцениваемого. Тем не менее, сплошь и рядом мы сталкиваемся с неправильным применением этого метода.

• Оценка с целью продвижения.
  Наличие большого количества субъективных факторов не позволяют принять точное и объективное решение (обиженные подчиненные, коллеги, которые могут существенно исказить оценки, наличие конфликта, давление руководителя на оценки подчиненных, коллективное заполнение опросника и т.д.). Допустимо, когда этот метод используется в качестве дополнительной методики к объективным методам (центр оценки, тесты, профессиональные личностные опросники).
• Оценка с целью распределения вознаграждения.
  Наличие конкурентной среды в данном процессе не только приводит к искажению результатов (из реплики одного из участников оценки: «Раз ты не пошел мне навстречу по быстрому оформлению документов, я поставлю тебе низкую оценку»), но и к возникновению конфликтов. Мы не рекомендуем использовать метод оценки 360 градусов для распределения вознаграждения.
• Оценка с целью ежегодной оценки эффективности работы сотрудника (в качестве единственного метода).
  Безусловно, работа сотрудника не может оцениваться только на основании мнений о нем его коллег, подчиненных и руководителя. Основной критерий оценки – это достижение поставленных перед ним целей. Поэтому, если оценка по целям проводится, то оценка 360 градусов будет хорошим подспорьем в определении направления развития сотрудника в следующем году.

В заключении хочется подчеркнуть важность понимания плюсов и минусов применяемых методов, в частности технологии оценки 360 градусов, диапазон их использования и риски при неправильном применении.

Скрыть текст

Кому нужна обратная связь? Кто использует ее результаты? Наш ответ: результаты нужны сотруднику, который принимал участие в центре развития, и его менеджеру.

Когда нас спрашивают, приглашать ли линейного менеджера на центр развития, мы всегда отвечаем: «Конечно, приглашать». Даже если он не обучен навыками наблюдения, он сможет воочию увидеть поведение своего подчиненного в разных ситуациях.

Когда я в одной компании представлял менеджеру результаты его подчиненных, он высказал сожаление, что не смог присутствовать там. На мой вопрос, почему он не присутствовал на центре развития, он ответил, что ему не рекомендовали в отделе персонала, сказав, что участники будут испытывать стресс.

Они будут испытывать стресс в любом случае. Это связано, в первую очередь с тем, что участник вынужден в течение дня выполнить тот объем заданий, который обычно он выполняет в течение 2-3 дней. Поэтому присутствие линейного менеджера практически не повлияет на уровень стресса участника.

Плюсов же от присутствия менеджеров на центре развития гораздо больше. У менеджера появляется возможность принять активное участие в предоставлении обратной связи участнику и его последующем развитии. После одного из центров развития мы совместно с линейным менеджером давали обратную связь одной из участниц, моя роль заключалась в том, чтобы рассказать результаты оценки и обозначить сильные стороны и зоны развития. Роль менеджера состояла в том, чтобы связать эти результаты с текущей деятельностью участницы. Когда я указал ей на необходимость развития навыка определения потребностей у клиента, она возразила мне, что в жизни она на самом деле очень хорошо определяет потребности. На что менеджер сказал: «Помнишь случай с клиентом Н., когда ты после переговоров говорила мне, что не знаешь, что он хочет? Был еще аналогичный случай с клиентом М. Давай, лучше подумаем, что с этим делать» Возражения со стороны участницы были сняты, и мы стали обсуждать способы развития этой компетенции.

В другой ситуации менеджер принимал участие не только в обратной связи, но в разработке индивидуального плана развития. Мы с участником искали возможность развития одной из компетенций на рабочем месте. Тут менеджер предложил свою помощь, сказав, что он готов поехать вместе со своим подчиненным на встречу и после нее дать ему обратную связь. Сразу же этот пункт мы занесли в индивидуальный план развития. Подчиненный был безмерно удивлен. Как он сказал после, что ему в голову не приходило, что менеджер готов тратить свое время на его развитие.

После всего вышесказанного очень странно слышать, когда организаторы центра развития отказываются от обратной связи. Проведение центров развития без обратной связи бессмысленно!

Какие причины отказа от обратной связи.

1. Экономия бюджета.
   «Отказавшись от обратной связи, можно сэкономить часть денег». Что делать, когда ограничен бюджет:
• Убедить заказчика увеличить бюджет.
• Отказаться от одного из упражнений.
• Договориться о более простом письменном отчете.

Но не отказывайтесь от обратной связи.

2. Экономия внутренних расходов и времени сотрудников.
   Обратная связь занимает время. Сотрудник после центра развития должен выделить еще 1,5-2 часа, чтобы получить обратную связь. Если он прилетал из другого региона, то увеличиваются накладные расходы. Что делать:
• Договориться об обратной связи на следующий день после центра развития. Это позволит наблюдателям обработать результаты, а организации сэкономить деньги на транспортные расходы.
• Предоставить обратную связь по телефону или с использованием технологии Skype.

Организуйте процесс так, чтобы можно было предоставить обратную связь!

3. Уверенность в том, что обратную связь можно провести без участия консультантов.
   В этом есть рациональное зерно, если в компании есть обученные сотрудники. В противном случае можно получить неожидаемый эффект. Почему-то считается, что самое главное провести центр развития. Для этой цели приглашаются консультанты, они используют свои методики, которые обычно недоступны сотрудникам службы персонала организации. А обратную связь можно провести и самим, здесь ничего сложного нет. Между тем, навык проведения обратной связи не менее, а то и более сложный, чем навык проведения центров развития. Недаром в корпоративных центрах развития наблюдателей больше, нежели сотрудников, способных предоставлять обратную связь.

Привлекайте к обратной связи только опытных и обученных сотрудников!

4. Без веской причины.
   Просто в компании принимается решение, что результаты не должны быть доступны участникам центра развития или при наличии письменных отчетов, забывают их выслать участнику. Обычно, когда планируется центр развития, говорятся «громкие слова» о том, что это мероприятие проводится в первую очередь для сотрудников. И это правильно. Ведь одной из целей подготовительного этапа центра развития вызвать у сотрудников интерес к этому мероприятию, чтобы затем легче их было вовлечь в процесс последующего развития. Когда же после центра развития сотрудники не получают ничего, требовать от них, чтобы они развивались, ожидать от них энтузиазма от участия в других центрах развития было бы верхом оптимизма.

Не забывайте предоставлять обратную связь!

В заключении хочется еще один момент, без которого теряется смысл проведения центра развития. Это организация последующих развивающих мероприятий. Если правильно провести центр развития, грамотно и профессионально предоставить обратную связь, но после этого не сделать ничего, все усилия уйдут в песок.

Скрыть текст