Рецензии

В результате анализа оказывается, что идеального руководителя, преуспевающего по всем направлениям, не существует, так как некоторые функции менеджмента порой даже противоречат друг другу. Где-то здесь и берет начало типология личных стилей управления — PAEI. Автор достаточно подробно описывает каждую из составляющих, ее сильные и слабые стороны, характерные черты, что дает возможность понять, к какому же стилю управленца относитесь Вы или предмет Вашего изучения. И наконец, большая часть книги напрямую посвящена ответам на вопросы, как с этим жить, причем жить лучше, чем жилось до этого. Автор рассказывает, что стоит развивать, чего стоит избегать, к чему стоит стремиться руководителю каждого типа.

Немалую часть книги Адизес посвятил и вопросам формирования команды — как эффективно взаимодействовать с людьми того или иного типа. При этом автор рассматривает несколько возможных вариантов: как работать в качестве подчиненного, равного по положению или начальника с людьми других типов. Подводя итог своей тридцатилетней работы, автор ставит под сомнение справедливость классических работ по менеджменту, в которых менеджер должен уметь все и лучше всех.

Композиция книги, как и язык изложения, крайне приятны для чтения. Более того, в начале книги автор дает рекомендации, как ее лучше читать, а многочисленные примеры наглядно демонстрируют иногда довольно сложные тезисы. Много конкретики и практики — с этой книгой надо работать. Но и результат не заставит себя долго ждать!

«Идеального, безупречного руководителя нет и не может быть. Означает ли это, что все организации обречены на неправильное управление? Ничуть не бывало! Нас выручит взаимодополняющая команда» (И. К. Адизес)

Ранее мы уже писали про одну из книг данного автора — «Искусство словесной атаки». «Черная риторика» продолжает тему грамотного ведения переговоров, споров и дискуссий, а также искусства добиваться своих целей в общении с другими. Но в отличие от предыдущей книги в данном издании представлен более широкий спектр различных манипулятивных приемов.

Что хотел сказать автор...

Черная Риторика по Бредемайеру (авторская терминология сохранена) — это манипулирование всеми необходимыми риторическими, диалектическими, эристическими (!) и рабулистическими (!!) приемами для того, чтобы направлять беседу в желательное русло и подводить оппонента и публику к желательному для нас заключению и результату. При этом «выбор средств в риторике имеет решающее значение; ее шкафчик с ядами — не для слишком щепетильных, и каждая отрава имеет бирку с гарантией результата». Основная мысль, которую хочет донести до нас автор, заключается приблизительно в следующем: чтобы добиться успеха в переговорах, необходимо нарушать общепринятые правила их ведения, и Вы не добьетесь результата, если будет ориентироваться на принципы партнерства, равноправия и компромисса. Девиз таков — добиться своего любыми методами.

...и в какой форме он это выразил.

Книга написана простым и очень понятным языком. При этом, учитывая то, что автор практикующий тренер в области различных коммуникативных техник, язык повествования очень живой, местами с юмором и иронией и, конечно же, с большим количеством примеров из жизни. Книга имеет выраженный практический характер, и скучной теории Вы в ней практически не найдете. После каждой главы представлен ряд вопросов и упражнений, что позволит читателям тут же отработать описанные приемы.

По словам автора, книга рассчитана на широкую аудиторию, как для начинающих «спорщиков», так и для профессионалов в данной сфере. Но на наш взгляд книга, все же, будет полезна людям уже имеющим опыт ведения переговоров, т.к. она позволит расширить их знания и добавить в свой багаж специфичные навыки для «особых» случаев. Черная риторика не тот инструмент, который можно слепо использовать как инструкцию по поведению в любых ситуациях, он требует осмысления и некоторой «фильтрации», поэтому в руках начинающего коммуникатора она будет неэффективна.

Книга делится на 2 части — теоретическую и практическую, в ней можно найти полезные идеи, практические примеры из жизни различных организаций, а также упражнения, позволяющие отработать способы мотивации персонала на своем рабочем месте.

Умение мотивировать других людей и работать в команде так же важно для руководителя, как знание своего дела и аналитическое мышление. Простым и доступным языком автор доказывает, что в организации сотрудничество более эффективно, чем внутренняя конкуренция.

Человека, согласно исследованиям, в основном мотивируют нематериальные факторы — получение обратной связи, чувство сопричастности, уважение, возможность самореализации. Материальные стимулы являются вторичным мотивационным фактором, а требование повышения заработной платы — это в большей степени стремление привлечь к себе внимание, нежели жажда наживы. Автор приводит примеры способов мотивации, реализуемых в непосредственном общении руководителя и сотрудника. Это обратная связь, умение слушать других, задавать вопросы. Предлагаемые приемы можно отработать при помощи упражнений.

Не упоминая общеизвестные теории мотивации, Г. Хагеманн излагает свои принципы понятным языком и рассказывает читателю о проблемах управления людьми, подкрепляя идеи убедительными примерами из деловой жизни. В конце книги имеется список рекомендуемой литературы (правда, на английском языке), и опросник для определения мотивирующих факторов в компании (правда, без ключа и интерпретации).

Книга будет чрезвычайно полезна специалистам и менеджерам всех уровней для понимания закономерностей мотивации, развития лидерских качеств и навыков управления людьми.

Эта книга скорее про лайф-менеджмент (управление жизнью), нежели только про то, как правильно планировать работу и выполнять задания в срок.

Автор предлагает последовательность из 10 шагов для создания личной системы тайм-менеджмента, начиная ее построение с организации отдыха и заканчивая призывом ставить жизненные цели и достигать их, вырабатывать мировоззрение, личную стратегию и собственные технологии управления временем. Рассматривая классические западные техники (постановка цели по технологии SMART, борьба с поглотителями времени, организация рабочего места и системы работы с информацией, расстановка приоритетов по принципу важное — срочное), автор приводит интересные примеры из практики российских компаний, а также придумывает собственные хорошо запоминающиеся термины — «метод швейцарского сыра» (разбиение крупного задания на несколько мелких), «разглобализация слонов» (способ работы с важной крупной задачей не жестко заданным сроком), «промежуточная радость» (прием самомотивации при выполнении рутинной работы).

Уходя от безличного перечисления приемов и техник, Г. Архангельский действенно убеждает читателя в необходимости планирования и организации. В книге много убедительных примеров из жизни автора, в приложении есть даже его «тайм-менеджмент автобиография».

Учитывая тот факт, что сотрудники многих организаций знакомы с принципами тайм-менеджмента, но не следуют им в реальной рабочей ситуации, автор предлагает практические способы поэтапного внедрения системы управления временем во всей организации, что делает книгу еще более ценной для управленцев всех уровней.

Рецензируемая книга — труд трех американских авторов, описывающий феномены лидерства, командного взаимодействия и корпоративной культуры при помощи «теории» эмоционального интеллекта. Термин «теория» намеренно поставлен в кавычки, т. к. логические закономерности и причинно-следственные связи в рассуждениях авторов проследить нелегко, а выводы делаются на основе «примеров из жизни» и их ассоциативных связей с декларируемыми принципами. Книга состоит из 3 частей и 11 глав, где приведены многочисленные примеры из сферы бизнеса, наглядно демонстрирующие важность понимания человеком собственных эмоций и эмоций других людей, а также умения контролировать свои чувства и строить отношения с людьми.

Эмоциональный интеллект (EI) кратко определен как разумное поведение в эмоциональной области, выделены 5 аспектов этого поведения. Навыки EI не являются врожденными, их можно развить, что и определяет своего рода девиз книги — «Лидерами не рождаются, лидерами становятся!».

Основная задача лидеров, по мнению авторов, — пробуждать в людях лучшие чувства и тем самым вызывать в них готовность к действию («резонанс»). Действие, побуждаемое негативными эмоциями, вызывает «диссонанс» и в конечном итоге дает низкий результат. Стили лидерства делятся авторами на резонансные (4 стиля) и диссонансные (2 стиля). Большое внимание в книге уделено психофизиологической основе эмоций, однако упрощенное изложение научных сведений о физиологии и анатомии человеческого мозга вряд ли сможет убедить читателя как в наличии прямых связей между лидерским поведением и мозговыми процессами, так и в необходимости присутствия этих сведений в книге.

В книге сделана попытка описания развития резонансного (эмоционально выверенного) лидерства, однако речь идет скорее о принятии читателем идеологических установок авторов и усвоении положительных примеров, нежели о реальных способах саморазвития. В главе о развитии EI на уровне организации еще больше общих слов и рассуждений о максимизации эмоционального интеллекта команды и выявлении эмоциональных установок организации.

Если читатель хочет быстро получить наиболее полезную информацию из книги, вполне достаточно прочитать Приложение В, чтобы понять, что же такое эмоциональное лидерство.

Автор предлагает нестандартный подход к ведению деловых переговоров, учит защищать и отстаивать свою позицию в достаточно жесткой манере, приводя примеры и предлагая конкретные техники. Рассматривается 2 основных способа воздействия — «находчивость» и «призывы».

Житейски понятным термином «находчивость» определяется умение отвечать на вопросы в стрессовой ситуации, парировать негативные высказывания, возвращать беседу в конструктивное русло, пресекать неприемлемые способы ведения дискуссии. Не отрицая необходимости правильных и развернутых ответов на вопросы, автор делает акцент на использовании «коммуникативного интеллекта» — умения вызывать непосредственную эмоциональную реакцию собеседника и склонять аудиторию и оппонентов на свою сторону. Для этого задействован широкий перечень ситуаций, предлагаются различные техники ответов, даются практические задания и рекомендации по их выполнению. Следует отметить, что некоторые из приемов, рекомендованные автором — явные примеры грубой манипуляции собеседником.

Называя побудительные высказывания «призывами», автор подчеркивает необходимость оказания воздействия в переговорах. Если вы хотите донести важную информацию, убедить других в правильности вашей точки зрения, отстоять свою позицию, важно уметь использовать определенные речевые приемы без боязни показаться невежливым. Правильно воздействовать на собеседника — это искусство и навык, который требует тренировки. Практические возможности для этого в книге представлены в избытке.

В целом практическое пособие пробуждает интерес к проблеме общения в стрессовых и конфликтных ситуациях. Некоторые читатели наверняка найдут в этой книге ситуации, в которых они бывали не раз, и смогут воплотить рекомендации доктора Бредемайера в жизнь. Часть аудитории может испытать культурный шок от примера в таком стиле: «Если бы я был вашим мужем, то давно бы повесился!» Рекомендуемый ответ: «Без проблем, я бы сама дала вам веревку, чтобы наконец от вас избавиться!» Эта и другие аналогичные «техники» представляются нам достаточно рискованными и могут привести к эскалации конфликта. Теми, кто любит структурированный подход к проблемам, книга может быть воспринята как справочник разнокалиберных приемов и техник, одни из которых претендуют на тактики поведения, а другие являются просто фразами — ответами на конкретные вопросы.

Большое количество негативно окрашенных высказываний, приведенных в книге, может создать у читателя впечатление, что оптимальный способ ведения переговоров — это словесная перепалка и подавление оппонентов, поэтому многие из авторских рекомендаций следует использовать «дозировано».

Данный труд, имеющий в подзаголовке слова «самоучитель по развитию мышления», призван обучить читателя использовать пропагандируемые методы «5 этапов мышления» и «6 шляп мышления». Автор критически оценивает многовековой опыт традиционного мышления, данного человечеству Сократом, Платоном и Аристотелем, утверждая, что описания и анализа недостаточно для принятия решений в быстро меняющемся мире.

Что же еще нужно? Уйти от конкретности и логики, не бояться размытых образов и фантастических провокаций, и для этого менять «разноцветные шляпы» — акценты мышления. Вот эти акценты: сбор информации — белая шляпа, чувства — красная, критика — черная, позитивная логика — желтая, поиск альтернатив — зеленая, контроль — синяя. Автор на примерах пытается показать, как «надевать шляпу» самому и как стимулировать на это группу при обсуждении проблемы. Однако использовать этот оригинальный способ можно только при условии, что группа предварительно обучена терминологии и приемам, и решаемые ей задачи в силу разных причин не могут быть решены стандартными способами.

На каждом из этапов мышления необходима своя «шляпа», но в то же время упомянутые акценты могут работать на всех этапах мышления. Их пять, и они обозначены аббревиатурами К, УЧ, ПРО, ТАК, ПО — на наш взгляд, не слишком удобными для запоминания и не соотносящихся напрямую со смысловым названием этапа. Этапы де Боно по сути представляют собой вариации традиционно описанных этапов решения проблемы:

1. формулировка проблемы (задачи);
2. сбор информации;
3. анализ причин и построение моделей решений;
4. выбор оптимального решения;
5. принятие решения и планирование его исполнения.

В конце описания каждого этапа приведено резюме, которое полезно прочитать перед тем, как приступать к его подробному пошаговому разбору. Это поможет читателю не утонуть в потоке ситуаций и проблем, полезных в качестве объяснительных примеров, но изложенных в свойственной автору «водной» логике (этот термин вынесен в название одной из книг автора).

После прочтения книги остается ощущение размытости, неконкретности формулировок, избыточности описаний и примеров. Скорее всего, здесь стоит обсуждать качество перевода, тяготеющего к упрощенному бытовому языку и имеющего явные стилистические погрешности, затрудняющие понимание. Возможно, имеет смысл прочесть более ранние труды автора, в которых те же идеи излагаются более компактно и конкретно, а качество перевода выше.